L’expérience du digital

Dans l’esprit digital, nous testons de façon très pragmatique, dès que c’est possible, à petite échelle afin d’évaluer le niveau d’adhésion, la qualité de l’expérience utilisateur et la valeur ajoutée perçue avant d’envisager un déploiement plus large. C’est ce que nous mettons en pratique par exemple avec les nouvelles solutions portées par la communauté « CrowdStaffing ». 

Nous avons par exemple noué un partenariat avec Mobiliwork en France pour tester une plateforme de prêt de main d’œuvre à but non-lucratif sur la base du volontariat. Cette approche permet de dépasser les frontières traditionnelles de l’entreprise, dans un cadre réglementaire sécurisant, pour offrir une plus grande flexibilité à nos organisations, des perspectives de carrière étendues à nos salariés, ainsi que la possibilité de développer leurs compétences et leur employabilité. La solution digitale vient ici en appui d’un processus légal connu, en facilitant la mise en relation entre employeurs.

Dans le domaine de l’évaluation des candidats, nous avons testé avec HireVue une solution d’interview par vidéo sur 500 postes publiés en externe. Tout en étant attentifs à l’expérience candidat, nous avons souhaité mesuré le gain de temps et de qualité dans le traitement des candidatures reçues par Airbus avant d’envisager un déploiement à plus large échelle. 

Nous nous appuyons également sur nos outils existants. A titre d’exemple, des pages extranet offrent des informations utiles aux nouveaux arrivants pour préparer leurs premiers pas chez Airbus. Elles sont accessibles avant même l’arrivée dans l’entreprise. Une communauté « InteGreat » sur notre réseau social interne offre un accès facilité aux informations utiles aux nouveaux arrivants externes, mais aussi aux salariés en situation de mobilité. 

Les outils, les processus… et l’état d’esprit !

En complément de la revue de nos solutions digitales et de nos processus, nous propageons l’état d’esprit qui s’avère essentiel pour assurer le succès de nos activités. Lorsque nous avons modifié le processus de mobilité interne, nous avons organisé des ateliers de partage d’information entre spécialistes du recrutement et manager, en présentiel et sous forme de webinars. Nous avons ensuite déployé 5 courtes vidéos (3 minutes en moyenne) qui rappellent les éléments clefs du recrutement du point de vue d’un manager : par exemple mener un entretien ou donner du feedback à un candidat non retenu. Ces vidéos, disponibles sur la plateforme d’e-learning d’Airbus, peuvent être utilisées à tout moment par un manager ou un représentant de la fonction RH, par exemple au moment de démarrer un nouveau processus de recrutement ou de planifier des entretiens. 

Dans la continuité de cette action, nous avons développé un module de e-learning « passeport pour le recrutement » qui accompagnera l’ensemble des managers du Groupe en vue du déploiement complet de notre nouvelle approche du recrutement et de la mobilité.  

Les outils et les processus sont des éléments visibles et tangibles de la transformation digitale. Ils sont le prétexte pour réinventer nos manières de travailler ensemble. C’est là que se joue l’enjeu véritable de la transformation. En effet, nous bénéficions d’un accès inédit aux technologies numériques, grâce notamment à l’essor des mobiles. Nous faisons face à une offre pléthorique de solutions digitales, dont l’utilisation est faussement intuitive : leur navigation peut l’être, mais la difficulté est de donner du sens à leur usage et de clarifier la place de l’humain dans de nouveaux modes de travail. Chaque organisation doit trouver ses propres réponses. C’est ainsi que le digital se transformera pour elle en avantage compétitif. 

La transparence et le partage de l’information sont les prérequis d’une meilleure collaboration autour des questions d’emploi. Tout le monde a un rôle à jouer. 

Les managers sont progressivement invités à transmettre eux-mêmes leurs offres d’emploi sur le réseau social interne d’Airbus, ainsi que sur les réseaux sociaux externes, avec le support d’un recruteur. Un guide d’utilisation et de bonnes pratiques sert de référence aux managers et aux RH pour s’entendre sur la tactique la plus appropriée vis-à-vis du poste ciblé.  L’ensemble des salariés d’Airbus est également invité à participer au partage des offres auprès de leur entourage et peut même bénéficier d’un programme de cooptation pour certains postes jugés difficiles à pourvoir sur le marché externe. La digitalisation, et le recours notamment aux réseaux sociaux, joue ici un rôle d’accélérateur de bonnes pratiques préexistantes.

Dans cette perspective, nous avons créé une communauté « Mobilité » sur le réseau social interne d’Airbus qui s’est rapidement imposée parmi les 10 communautés les plus actives du Groupe. Cette communauté permet de retrouver les offres d’emploi mises en avant par les managers, RH et salariés d’Airbus, ainsi que toutes les informations utiles aux projets de mobilité. 

L’objectif est également de favoriser des échanges informels entre les utilisateurs de la communauté. Toutefois, nous avons rapidement constaté que ces échanges n’intervenaient pas de façon spontanée entre des personnes qui ne s’étaient jamais parlé auparavant. En nous appuyant sur les retours de nos salariés, nous avons lancé l’initiative #mobilitynetworker qui permet aux volontaires de mettre en avant sur leur profil social le fait qu’ils sont disponibles pour partager leur expérience professionnelle, et ainsi aider les collègues qui les contactent à rendre leur projet de mobilité plus robuste. Quelques caractères dans un profil qui suffisent à briser la glace…

Dans la continuité de cette initiative, nous avons proposé « Let’s SWAP! ». En s’appuyant à nouveau sur un système de mots clefs, les salariés d’Airbus peuvent exprimer leur souhait d’évoluer vers une autre fonction de façon transparente sur leur profil social. Ils utilisent ensuite le moteur de recherche du réseau pour identifier une personne avec laquelle ils pensent pouvoir échanger leur poste. Si les compétences et attentes correspondent, ils soumettent ensuite une proposition de mobilité croisée à leur management. Cette démarche permet notamment d’ouvrir de nouvelles options à des personnes qui ne trouvent pas le rôle qu’ils attendent sur le marché de l’emploi classique.

Avec l’apport du digital, nous ouvrons de nouvelles perspectives aux salariés d’Airbus en leur offrant la possibilité de dépasser les limites géographiques et organisationnelles de leur réseau traditionnel. 

En fonction du profil, le recrutement d’un nouvel employé peut s’avérer difficile, même en période de crise, comme certaines entreprises l’ont constaté ces dernières années. Dès lors que l’on parle de records de création d’emploi en France et d’une inversion durable de la courbe du chômage, les recruteurs vont devoir redoubler d’efforts pour attirer les profils les plus recherchés. Comment les employeurs peuvent-ils sans attendre s’assurer de leur attractivité sur un marché de l’emploi qui se tend ?

Dans un monde toujours plus connecté, les communications lisses et peaufinés ne parviennent pas à convaincre des candidats en recherche d’authenticité et de contact personnalisé. Les DRH ont pris l’habitude depuis de nombreuses années de s’appuyer sur la parole de leurs salariés… Toutefois, leurs témoignages, lorsqu’ils sont doctement filtrés et reformulés par l’entreprise, perdent en crédibilité aux yeux des candidats.

Certains employeurs se tournent alors vers des systèmes de reconnaissance externe :

• Institutionnelle, par les systèmes de labels leur reconnaissant des qualités ou attributs évalués par un tiers jugé intègre,
• Ou collaborative, par des systèmes de notation participatifs alimentés directement des salariés et anciens salariés.

Labels employeurs

Les labels employeurs sont des exemples concrets de la transposition de pratiques issues du marketing vers la fonction RH. Là où le consommateur se repère parmi des produits étiquetés « Label Rouge » ou « Commerce Equitable », le candidat peut quant à lui se référer au « Label Diversité », « Top Employeur » ou encore « Employeur Responsable ». 

Toutefois, de même que pour le commerce de biens de consommation, les labels employeur sont questionnables car ils impliquent pour l’entreprise :

• De demander l’obtention du label, certains employeurs qui répondent aux critères ne font pas la démarche par choix ou par manque de temps,
• Des transactions financières, l’audit coûte cher et il est compréhensible qu’il soit rémunéré, mais on peut craindre que l’instauration d’un marché du label et, le cas échéant, du conseil associé prenne le pas sur l’authenticité de la démarche.

La présence du label correspond à un désir de l’entreprise d’associer son image à ce label, à un investissement en temps et en argent pour y souscrire et à la réponse à un cahier des charges défini par l’auditeur. Mais est-ce pour autant le gage d’une bonne expérience candidat ou d’une meilleure qualité de vie au travail au sein de l’entreprise labellisée ? Et dans quelle mesure l’existence ou non d’un label influencera-t-il la perception qu’un candidat potentiel peut avoir d’un employeur ?

Classements employeurs

Issus de grandes enquêtes (Universum, Trendence…), les classements référencent les employeurs selon leur attractivité, mais les associent souvent également à un certain nombre d’attributs (innovation, perspectives de carrière…). Les résultats sont consolidés et anonymes, ils permettent d’obtenir une idée globale de l’attractivité d’un employeur pour une cible donnée de candidats potentiels et de son image. Des résultats détaillés et des comparatifs plus précis peuvent être mis à disposition de façon payante pour les entreprises qui souhaitent investiguer davantage, par exemple de façon à mieux cibler leurs campagnes de recrutement.

Les résultats publics étant périodiquement partagés et relayés dans les médias, ils participent à consolider le positionnement d’employeur visibles et reconnus sur le marché de l’emploi. De par leur méthodologie, ces enquêtes s’appuient sur la perception de personnes interrogées sans considération de leur connaissance précise des conditions de travail au sein des entreprises qu’elles notent. Elles ne peuvent donc pas faire état du vécu des personnes travaillant effectivement auprès de ces employeurs. On peut également se demander si, de même que pour les labels, les candidats se réfèrent à ces classements en dehors des communications périodiques dans les médias lorsqu’ils s’interrogent sur l’opportunité de rejoindre une entreprise ou une autre.

Sites de notations

A l’instar des sites de recommandation que tout un chacun utilise pour ses loisirs, des sites dédiés au partage d’expérience et à la notation des employeurs émergent depuis plusieurs années.

Des plateformes web comme Kununu, en Allemagne, et Glassdoor, sur une couverture géographique plus large, invitent les personnes travaillant, ayant travaillé ou même candidaté auprès d’une entreprise à partager leurs commentaires et à attribuer une notation en fonction de critères prédéfinis (par exemple le salaire, les avantages sociaux, la qualité du management, la culture d’entreprise…).

Ils présentent pour principal biais le fait que seules les personnes ayant connaissance de ces sites et souhaitant y partager leur expérience y contribuent. L’entreprise et le candidat se trouvent par conséquent confrontés à un prisme déformant : les contributeurs ne représentant pas l’ensemble des candidats et salariés en interaction avec l’entreprise, mais la seule part qui connait ces sites et souhaite y partager une expérience, un jugement. On peut supposer que les salariés ayant les expériences les plus extrêmes, qu’elles soient positives ou négatives, seront les plus déterminés à noter leur  employeur, masquant une vaste majorité silencieuse.

Comparativement aux labels et aux classements employeurs, ces solutions web présentent pour le chercheur d’emploi l’avantage de l’authenticité et d’un certain niveau de détail dans les réponses apportées, chaque contributeur pouvant partager au format texte ses commentaires et impressions, en complément de la notation qui est standardisée et consolidée. Il s’agit simplement, comme pour les sites comparatifs dans le domaine des loisirs, de pondérer la pertinence des résultats en fonction du nombre de répondants.

Quelle stratégie mettre en place vis-à-vis de ces outils ?

Entreprendre un processus de labellisation est un choix qui appartient à chaque entreprise : elle doit mesurer le coût et l’investissement en temps que cela représente sur la durée, par rapport au gain espéré en termes d’attractivité, et chercher ensuite à le mesurer en termes de volumétrie des candidatures et de qualité des recrutements réalisés.

Pour ce qui concerne les classements, les employeurs n’ont en principe pas le choix d’y participer ou d’y renoncer. Ils peuvent toutefois, en consultant les résultats publics ou en achetant les résultats détaillés, constater l’évolution de leur image par rapport à leur cible et, le cas échéant, mettre en place des actions de communication pour qu’elle corresponde à la réalité qu’ils souhaitent véhiculer. De façon plus profonde, les entreprises peuvent également interroger leurs manières de travailler afin qu’elles répondent mieux aux attentes des candidats qu’elles souhaitent attirer et fidéliser.

A l’ère du digital, il apparait essentiel pour les employeurs de gérer de façon active leur e-réputation. Cela peut démarrer par deux actions concrètes :

1/ Encourager leurs salariés à faire part de leur expérience de travail sur les sites participatifs. Disposer de davantage de contributions concoure à une meilleure objectivité de l’évaluation globale.

2/ Réagir régulièrement aux commentaires émis sur ces sites participatifs, en particulier aux commentaires extrêmes, afin de démontrer l’attention que prête l’employeur à ses candidats et à ses collaborateurs. L’image de l’entreprise ne peut qu’en ressortir plus positive.