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6 octobre 2017 5 06 /10 /octobre /2017 20:30

En fonction du profil, le recrutement d’un nouvel employé peut s’avérer difficile, même en période de crise, comme certaines entreprises l’ont constaté ces dernières années. Dès lors que l’on parle de records de création d’emploi en France et d’une inversion durable de la courbe du chômage, les recruteurs vont devoir redoubler d’efforts pour attirer les profils les plus recherchés. Comment les employeurs peuvent-ils sans attendre s’assurer de leur attractivité sur un marché de l’emploi qui se tend ?


Dans un monde toujours plus connecté, les communications lisses et peaufinés ne parviennent pas à convaincre des candidats en recherche d’authenticité et de contact personnalisé. Les DRH ont pris l’habitude depuis de nombreuses années de s’appuyer sur la parole de leurs salariés… Toutefois, leurs témoignages, lorsqu’ils sont doctement filtrés et reformulés par l’entreprise, perdent en crédibilité aux yeux des candidats.

Certains employeurs se tournent alors vers des systèmes de reconnaissance externe :

  • Institutionnelle, par les systèmes de labels leur reconnaissant des qualités ou attributs évalués par un tiers jugé intègre,
  • Ou collaborative, par des systèmes de notation participatifs alimentés directement des salariés et anciens salariés.

Labels employeurs

Les labels employeurs sont des exemples concrets de la transposition de pratiques issues du marketing vers la fonction RH. Là où le consommateur se repère parmi des produits étiquetés « Label Rouge » ou « Commerce Equitable », le candidat peut quant à lui se référer au « Label Diversité », « Top Employeur » ou encore « Employeur Responsable ». 

Toutefois, de même que pour le commerce de biens de consommation, les labels employeur sont questionnables car ils impliquent pour l’entreprise :

  • De demander l’obtention du label, certains employeurs qui répondent aux critères ne font pas la démarche par choix ou par manque de temps,
  • Des transactions financières, l’audit coûte cher et il est compréhensible qu’il soit rémunéré, mais on peut craindre que l’instauration d’un marché du label et, le cas échéant, du conseil associé prenne le pas sur l’authenticité de la démarche.

La présence du label correspond à un désir de l’entreprise d’associer son image à ce label, à un investissement en temps et en argent pour y souscrire et à la réponse à un cahier des charges défini par l’auditeur. Mais est-ce pour autant le gage d’une bonne expérience candidat ou d’une meilleure qualité de vie au travail au sein de l’entreprise labellisée ? Et dans quelle mesure l’existence ou non d’un label influencera-t-il la perception qu’un candidat potentiel peut avoir d’un employeur ?

Classements employeurs

Issus de grandes enquêtes (Universum, Trendence…), les classements référencent les employeurs selon leur attractivité, mais les associent souvent également à un certain nombre d’attributs (innovation, perspectives de carrière…). Les résultats sont consolidés et anonymes, ils permettent d’obtenir une idée globale de l’attractivité d’un employeur pour une cible donnée de candidats potentiels et de son image. Des résultats détaillés et des comparatifs plus précis peuvent être mis à disposition de façon payante pour les entreprises qui souhaitent investiguer davantage, par exemple de façon à mieux cibler leurs campagnes de recrutement.

Les résultats publics étant périodiquement partagés et relayés dans les médias, ils participent à consolider le positionnement d’employeur visibles et reconnus sur le marché de l’emploi. De par leur méthodologie, ces enquêtes s’appuient sur la perception de personnes interrogées sans considération de leur connaissance précise des conditions de travail au sein des entreprises qu’elles notent. Elles ne peuvent donc pas faire état du vécu des personnes travaillant effectivement auprès de ces employeurs. On peut également se demander si, de même que pour les labels, les candidats se réfèrent à ces classements en dehors des communications périodiques dans les médias lorsqu’ils s’interrogent sur l’opportunité de rejoindre une entreprise ou une autre.

Sites de notations

A l’instar des sites de recommandation que tout un chacun utilise pour ses loisirs, des sites dédiés au partage d’expérience et à la notation des employeurs émergent depuis plusieurs années.

Des plateformes web comme Kununu, en Allemagne, et Glassdoor, sur une couverture géographique plus large, invitent les personnes travaillant, ayant travaillé ou même candidaté auprès d’une entreprise à partager leurs commentaires et à attribuer une notation en fonction de critères prédéfinis (par exemple le salaire, les avantages sociaux, la qualité du management, la culture d’entreprise…).

Ils présentent pour principal biais le fait que seules les personnes ayant connaissance de ces sites et souhaitant y partager leur expérience y contribuent. L’entreprise et le candidat se trouvent par conséquent confrontés à un prisme déformant : les contributeurs ne représentant pas l’ensemble des candidats et salariés en interaction avec l’entreprise, mais la seule part qui connait ces sites et souhaite y partager une expérience, un jugement. On peut supposer que les salariés ayant les expériences les plus extrêmes, qu’elles soient positives ou négatives, seront les plus déterminés à noter leur  employeur, masquant une vaste majorité silencieuse.

Comparativement aux labels et aux classements employeurs, ces solutions web présentent pour le chercheur d’emploi l’avantage de l’authenticité et d’un certain niveau de détail dans les réponses apportées, chaque contributeur pouvant partager au format texte ses commentaires et impressions, en complément de la notation qui est standardisée et consolidée. Il s’agit simplement, comme pour les sites comparatifs dans le domaine des loisirs, de pondérer la pertinence des résultats en fonction du nombre de répondants.

Quelle stratégie mettre en place vis-à-vis de ces outils ?

Entreprendre un processus de labellisation est un choix qui appartient à chaque entreprise : elle doit mesurer le coût et l’investissement en temps que cela représente sur la durée, par rapport au gain espéré en termes d’attractivité, et chercher ensuite à le mesurer en termes de volumétrie des candidatures et de qualité des recrutements réalisés.

Pour ce qui concerne les classements, les employeurs n’ont en principe pas le choix d’y participer ou d’y renoncer. Ils peuvent toutefois, en consultant les résultats publics ou en achetant les résultats détaillés, constater l’évolution de leur image par rapport à leur cible et, le cas échéant, mettre en place des actions de communication pour qu’elle corresponde à la réalité qu’ils souhaitent véhiculer. De façon plus profonde, les entreprises peuvent également interroger leurs manières de travailler afin qu’elles répondent mieux aux attentes des candidats qu’elles souhaitent attirer et fidéliser.

A l’ère du digital, il apparait essentiel pour les employeurs de gérer de façon active leur e-réputation. Cela peut démarrer par deux actions concrètes :

1/ Encourager leurs salariés à faire part de leur expérience de travail sur les sites participatifs. Disposer de davantage de contributions concoure à une meilleure objectivité de l’évaluation globale.

2/ Réagir régulièrement aux commentaires émis sur ces sites participatifs, en particulier aux commentaires extrêmes, afin de démontrer l’attention que prête l’employeur à ses candidats et à ses collaborateurs. L’image de l’entreprise ne peut qu’en ressortir plus positive.

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Published by Nicolas Mundschau - dans Recrutement
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22 mai 2016 7 22 /05 /mai /2016 16:15

Dirk Ahlborn est le dirigeant de HTT, une startup crée pour réaliser et commercialiser l’Hyperloop, un mode de transport révolutionnaire sous licence d’Elon Musk. Pour ceux qui n’en auraient pas entendu parler, il s’agit de déplacer des capsules à grande vitesse dans un tube pressurisé.

Un financement participatif

Dirk Ahlborn utilise la plateforme de financement participatif jumpstartfund non seulement pour récolter des fonds, mais aussi de la main d’œuvre. Toute personne intéressée à contribuer au projet durant son temps libre peut se connecter à la plateforme et prétendre en contrepartie à des actions.

Une transparence d’emploi

Des ingénieurs de Boeing, la Nasa ou Airbus contribuent actuellement au projet, à raison d’un minimum requis de 10 heures hebdomadaires. Leurs employeurs principaux sont informés de cette démarche et certains signent un accord avec HTT.

Disposer des meilleurs… sans embauche !

Cette approche permet à HTT de bénéficier de volontaires parmi les ingénieurs les plus motivés et les plus expérimentés autour du monde… sans avoir à les embaucher ! 450 personnes travaillent ainsi sur le projet, dont 4 seulement disposent d’un contrat de travail traditionnel. Ces contributeurs sont basés aux Etats-Unis, en Chine, en Australie, en Europe, en Inde… il s’agit d’ingénieurs, mais également de spécialistes de finance ou de communication, indispensables pour que le projet soit un succès commercial. Ils travaillent de façon autonome ou en petits groupes, sur des durées limitées et des problèmes précis à résoudre pour réaliser le projet. Parfois, deux équipes travaillent en parallèle sur le même sujet afin de comparer leurs propositions de solution. Dans ce mode de fonctionnement, le principal challenge, au-delà de la technique, est d’assurer le bon flux d’information entre les différents groupes de travail.

Des limites traditionnelles remises en cause

Ce type d’organisation, favorisé par la digitalisation du monde du travail, bouscule le fonctionnement traditionnel de nos entreprises, construits encore essentiellement autour du salariat, du contrat à durée indéterminé et de l’unicité d’employeur. Il interroge, tout comme le développement de l’auto-entreprenariat, les fondements mêmes de la relation de travail établis depuis l’ère du capitalisme industriel. Cela ouvre le champ à de nouvelles possibilités de coopération, affranchies des frontières géographiques et organisationnelles, et remet en question ce qu'est « faire partie d’une entreprise ». Reste à savoir quelles en sont les contreparties en matière de protection des travailleurs et de la propriété intellectuelle.

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Published by Nicolas Mundschau - dans Recrutement
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17 janvier 2016 7 17 /01 /janvier /2016 08:27

De nouveaux Cafés RH info vont se tenir à Nantes (le 4 février 2016), Lyon (3 mars 2016) et Paris (7 avril 2016), sur le thème : « Remettre l’entreprise dans le cœur de l’homme ». Le déroulement de ces Cafés RH info suit la formule qui a fait ses preuves : 30 minutes maximum de présentation d’un sujet RH par un expert, puis 1 heure d’échanges à bâtons rompus avec – et entre – les participants, autour d’un petit déjeuner convivial !

Plus d'informations sur le site rh info : http://www.rhinfo.com/thematiques/strategie-rh/marketing-rh/cafe-rh-info-nantes-le-4-fevrier-2016

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Published by Nicolas Mundschau - dans Agenda RH
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12 novembre 2015 4 12 /11 /novembre /2015 20:48

Je viens de recevoir mes exemplaires du nouveau livre #RHreconnect qui parait demain dans toutes les bonnes librairies ! Au sein d'un collectif de 28 enseignants et professionnels des Ressources Humaines, parmi lesquels M. Thévenet (CNAM, ESSEC), CH Beysseres des Horts (HEC), G. Verrier (Sciences Po Paris), nous interrogeons le le délitement du lien social en entreprise et les pistes pour y remédier... ainsi bien entendu que le rôle de la fonction RH !

Bonne lecture et à l'écoute de vos commentaires !

Nicolas Mundschau

http://www.editions-ems.fr/livres/collections/questions-de-societe/ouvrage/385-rhreconnect.html

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Published by MasterMIRH - dans Fonction RH
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15 octobre 2015 4 15 /10 /octobre /2015 20:49

Selon une récente étude publiée par Robert Walters, la plupart des entreprises considèrent que 3 entretiens sont utiles pour évaluer un candidat. De leur côté, les candidats préfèrent généralement n'avoir que 2 entretiens. Inclure de multiples entretiens et évaluateurs n'est pas seulement une question d'efficacité, mais également une question d'image. Un processus de sélection trop long et complexe peut en effet conduire les candidats à s'interroger sur la capacité de l'entreprise à prendre des décisions. L'étude démontre par ailleurs que la plupart des candidats partagent leur expérience du processus de sélection auprès de leur entourage et promeuvent ainsi une image de l'entreprise vers d'autres candidats potentiels.

Lazslo Bock, DRH de Google, une entreprise particulièrement courtisée par les candidats, a identifié un optimum de 4 entretiens utiles pour évaluer un postulant à ses postes. Selon son analyse, 4 entretiens permettaient de prédire à 86% en moyenne la qualité du candidat retenu. Chaque entretien supplémentaire ne permettait d'augmenter ce taux que d'un point. Si vous pensez que 4 entretiens, c'est énorme, pensez que Lazslo précise dans son livre "Work Rules!" que certains candidats en avaient jusqu'à 25 avant d'intégrer Google !

... vous êtes-vous penché sur la question au sein de votre entreprise ?

Vous pouvez retrouver l'étude de Robert Walters sur http://www.robertwalters.fr/recrutement/nos-publications/livre-blanc-optimiser-le-processus-de-recrutement.html . En plus des données chiffrées sur les attentes des entreprises face à celles des candidats en matière de processus de recrutement, on retrouve des éléments qualitatifs, comme cette citation d'un candidat qui laisse perplexe : "En entretien, on m’a demandé si ma vie de couple se passait bien et si je votais à droite ou à gauche." Est-ce que vos recruteurs et managers sont bien formés à la conduite d'entretiens ?

Le livre de Lazslo Bock, "Work Rules!" est édité par Hachette UK.

Bonnes lectures et bonnes réflexions !

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17 août 2015 1 17 /08 /août /2015 09:40

Selon le panorama des mobilités professionnelles des cadres, publié par l’APEC en juin 2015, 28% des cadres en poste au 31 décembre 2014 ont connu une mobilité au cours de l’année, contre 24% l’année précédente. Dans un contexte économique incertain, la part des mobilités internes reste majoritaire en cumulant 10% de changement de poste au sein de l’entreprise et 11% d’autre changement en interne (changement de service, d’établissement, ou contenu de poste largement modifié), contre 7% de cadres mobiles vers un autre employeur. La progression entre 2013 et 2014 a toutefois l’ensemble des modalités de mobilité.

Moins de mobilités subies ?

Pour les personnes ayant évolué hors de leur entreprise, la part des démissions parmi les motifs de départ connait une forte progression, passant de 37 à 46% et se rapprochant des 50% enregistrés en 2012. Les ruptures conventionnelles restent la deuxième modalité de départ avec 20% de cas recensés.

En interne, 39% des changements sont perçus comme « imposés » par l’entreprise aux cadres interrogés : ces cas correspondent majoritairement à des changements de service ou d’établissement faisant suite à une réorganisation de l’entreprise, et plus rarement à des changements de poste stricto sensu.

Des pistes de travail pour les managers et les RH

1/5ème des cadres se déclarent insatisfaits de leur poste actuel, et près des 2/3 envisagent une mobilité dans les 3 prochaines années que ce soit en interne ou en externe. Partant du principe qu’un salarié épanoui dans son travail apportera une meilleure contribution à son entreprise et que celle-ci bénéficiera de son développement professionnel, on ne peut que déplorer les résultats d’une récente étude ADP nous indiquant que près des ¾ des salariés français restent insatisfaits ou moyennement satisfaits des opportunités au sein de leur entreprise (2). Du point de vue des mesures d’accompagnement mises en place pour accompagner la mobilité au sein de leur entreprise, 38% des cadres se déclarent, selon l’APEC, peu ou pas satisfaits. Quelques éléments structurant une politique d’emploi efficace ne semblent en effet pas toujours présents, ou du moins, pas reconnus par les cadres interrogés :

  • en premier lieu l’existence d’un marché de l’emploi interne transparent permettant à chacun de consulter l’ensemble des offres et d’y postuler,
  • en second lieu des managers réellement partie prenante des démarches de mobilité interne.

Dispositifs présents dans l'entreprise selon les cadres :

  • 64% - Publication systématique des postes à pourvoir en interne
  • ​60% - Managers jouant le rôle de la mobilité interne
  • 56% - Existence d'un référentiel des métiers et des compétences dans l'entreprise
  • 41% - Existence d'une charte de la mobilité dans l'entreprise
  • 37% - Présence d'un référent mobilité dans l'entreprise

Les politiques Ressources Humaines et les approches managériales mettent en avant le salarié en tant « premier acteur de sa carrière », certainement bien fondées, mais encore faut-il créer les conditions favorables à la concrétisation de ce principe. L’enjeu est bien sûr d’assurer une meilleure adéquation entre, d’une part, les compétences et motivations présentes dans l’entreprise et, d’autre part, les besoins de celle-ci. Mais il s’agit également d’encourager le développement personnel et professionnel de chacun, améliorant ainsi son employabilité. Les salariés mobiles véhiculent enfin une image et une culture d’entreprise, que l’employeur pourra trouver utile à soutenir.

(1) Pour retrouver l’intégralité de l’étude APEC "Panorama des mobilités professionnelles des cadres – Edition 2015", cliquez ici.

(2) Pour retrouver le livre blanc d’ADP : http://www.fr.adp.com/gestion-capital-humain/livres-blancs-disconnect/disconnect-france

Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Son parcours dans la fonction RH lui a permis d'occuper différentes fonctions dans le domaine du recrutement, de la mobilité internationale, des relations sociales, de la gestion de projet ou encore en tant que généraliste. Nicolas Mundschau intervient au sein de différentes formations spécialisées dans le management des Ressources Humaines, ainsi que sur le site www.rhinfo.com. Il vient de publier son premier ouvrage dans la collection Entreprises et Management de L'Harmattan : "Recruter les jeunes talents : attirer, sélectionner, fidéliser".

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30 juillet 2015 4 30 /07 /juillet /2015 09:44

Au Brésil - Houda Salihi Cherkaoui, Chef de Projet et Delivery Manager – NGA Human Resources (cabinet de conseil en systèmes d’information)

Après des études et un début de carrière en France, Houda a eu l’opportunité d’effectuer une mission au Brésil pour le compte d’un de ses clients. Elle revient avec nous sur cette expérience au bout du monde, relativement courte, mais très marquante, tant d’un point de vue professionnel qu’humain.

Dans quelles circonstances avez-vous été amenée à travailler avec le Brésil ?

Je travaillais étroitement avec un client, Exxonmobil, depuis deux ans en France, lorsque le groupe a décidé de délocaliser la gestion de ses bases de données SAP. L’idée était de s’appuyer dorénavant sur deux pôles, l’un au Brésil, l’autre en Thaïlande, de façon à assurer une couverture 24h/24 des besoins du Groupe. Le cabinet pour lequel je travaille a été mandaté pour accompagner ExxonMobil dans ce changement d’organisation et certains consultants se sont rendus sur place.

Comment avez-vous eu l’opportunité d’effectuer une mission sur place ?

J’avais bâti une relation de confiance avec le Chef de projet ExxonMobil : il a donc naturellement pensé à moi parmi les personnes chargées d’assurer le transfert de compétence au Brésil. La mission initiale était d’une durée de 3 mois, mais elle s’est prolongée pour presqu’un an par accord mutuel, ExxonMobil souhaitant sécuriser au maximum la montée en compétences des équipes locales, tandis que je souhaitais m’enrichir le plus possible de cette expérience.

Quelles ont été vos premières impressions ?

Au démarrage, nous avons été frappés par l’ambiance de travail beaucoup plus chaleureuse et détendue que celle que nous connaissions à Paris. Le rapport au temps était également très différent et nous nous interrogions sur la manière dont les équipes locales, composées essentiellement de jeunes recrues, allaient faire face à la gestion des urgences et des données confidentielles qui étaient placées sous leur responsabilité. Nous avons organisé des sessions d’information pour les sensibiliser à cette responsabilité et la réponse a immédiatement été très positive : tout en conservant un climat de travail très agréable, les équipes ont démontré une vraie volonté de s’adapter aux contraintes de l’entreprise et une grande rigueur dans la réalisation de leurs tâches.

Quels étaient les profils des membres de l’équipe brésilienne ?

Il s’agissait essentiellement de jeunes diplômés : des ingénieurs pour les aspects les plus techniques des bases de données, des personnes issues des filières Economie et « Business Administration » pour les autres domaines, mais pas de personnes issues d’une filière spécifiquement Ressources Humaines. Ils parlaient un anglais parfait : il est très courant pour les étudiants brésiliens d’effectuer une année à l’étranger, souvent aux Etats-Unis.

Comment avez-vous été perçue en tant qu’étrangère au Brésil ?

Les brésiliens ont une vision très positive de la France, associée à la cuisine, la mode… Ils redoutent le stéréotype du français hautain, difficile à aborder, mais comme ils font souvent les premiers pas, on passe rapidement le cap de l’appréhension. En tant que franco-marocaine, j’ai constaté qu’ils étaient également très intéressés à découvrir la culture du Maroc. Que retenez-vous de cette expérience ? Un vrai enrichissement tant du point de vue professionnel que personnel. J’ai participé à la construction d’un pôle de compétence en étant associée au recrutement des équipes locales, aux actions de cohésion d’équipe et de formation. Des années après, l’équipe reste stable, toute en permettant à certains de progresser dans leur carrière, ce qui prouve que notre approche a été la bonne. Du point de vue humain, j’ai énormément apprécié la culture brésilienne que je découvrais, la chaleur humaine et un rapport au travail moins formel tout en restant très professionnel.

Si c’était à refaire… ?

J’avais une certaine appréhension par rapport à la sécurité, compte tenu de tout ce qu’on entend sur le Brésil. Pourtant, il suffit de prendre quelques précautions pour que cela se passe bien : éviter certains quartiers, ne pas s’exposer inutilement en tant que touriste avec un appareil photo ou un téléphone dernier cri. Je projette de retourner au Brésil au moins pour voyager. C’est pays formidable où je serais probablement restée plus longtemps, mais il faut que cela s’inscrive dans un projet de vie personnelle aussi, et pour moi, le retour en France s’imposait à ce moment-là.

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Published by MasterMIRH - dans Fonction RH
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12 juillet 2015 7 12 /07 /juillet /2015 18:50

David Dadoun, Directeur des Ressources Humaines – Gamesa (énergies renouvelables) – Etats-Unis

Français, David a choisi de suivre son épouse aux Etats-Unis. Il y poursuit sa carrière dans la fonction Ressources Humaines au sein d’une filiale d’un grand groupe espagnol. Alors, David, le rêve américain a-t-il encore de beaux jours devant lui ?

Dans quelles circonstances avez-vous été amené à vous installer aux Etats-Unis ?

J’ai suivi mon épouse qui a saisis l’opportunité d’un contrat d’expatriation aux Etats-Unis. Pour ma part, je connaissais déjà cette région du monde, dans laquelle je venais d’effectuer un Volontariat International en Entreprise un an auparavant.

Comment avez-vous trouvé votre emploi dans votre pays d’accueil ?

Par réseau. Ma femme était en charge de la mobilité internationale d’un grand groupe français. Alors qu’elle prenait contact avec les expatriés dont elle devait s’occuper, l’un d’eux lui a demandé dans quel domaine je travaillais. Il a transmis mon CV au Vice-Président en charge des Ressources Humaines d’une société espagnole spécialisée dans les éoliennes. Celui-ci cherchait un responsable des Systèmes d’Information RH. J’ai passé deux entretiens d’affilée : le jour suivant, ils m’ont fait une offre que j’ai acceptée !

Votre formation en France a-t-elle été bien reconnue aux Etats-Unis ?

La fonction RH aux Etats-Unis est reconnue par des certifications : PHR, SPHR ou GPHR. Ma formation de Master II RH en France n’a pas été directement reconnue comme son équivalent local, même si je pense qu’elle a pu représenter un atout sur mon CV au moment de mon embauche.

Quelles différences avez-vous constatées dans la manière dont les RH sont traitées en France et dans votre pays d’accueil ?

Premièrement, lors de mon embauche, mon employeur a effectué un « background check » : grâce au numéro de sécurité sociale du futur embauché, les RH vérifient que l’on n’a pas menti sur nos diplômes, notre adresse, nos éventuels démêlés avec la justice...

Ensuite, du point de vue de la pratique RH, j’ai le sentiment que nous sommes plus pro actifs vis-à-vis des salariés et des managers, par rapport à ce que j’avais observé en France. On va à leur rencontre pour anticiper leurs besoins, mais aussi juste pour les écouter. Je trouve qu’il y a là une vraie dimension humaine. On joue auprès d’eux un rôle de conseil sur des décisions à prendre, des questions d’évolution de carrière ou juste sur la manière de gérer une situation délicate.

Le harcèlement, sous toutes ses formes, est pris très au sérieux aux Etats-Unis, les conséquences, notamment financières, pouvant être très lourdes. Si un salarié pose une plainte à ce sujet, je suis dans l’obligation de m’interrompre immédiatement et de mener une enquête.

Enfin, la protection médicale est privée aux Etats-Unis, tout comme la retraite. Dans chaque société, il y a au moins un RH en charge de ce sujet hautement stratégique. En effet, si les candidats regardent avec attention le salaire d’embauche, ils sont aussi très intéressés par les « benefits ».

Quels points communs avez-vous observés avec la France ?

Nous travaillons sur la carrière et le développement, les stratégies de recrutement, de rémunération… Donc, les chantiers RH sont similaires, même si le contenu diffère en fonction du contexte local.

Comment vivez-vous votre carrière de RH à l’étranger ?

Je trouve que les perspectives d’évolutions peuvent être très rapides ici et mon parcours personnel en est l’exemple. J’ai commencé en tant que Manager SIRH et j’ai monté en moins de 5 ans les échelons pour devenir DRH. Je ne suis pas un cas isolé. Les managers travaillent avec les RH de manière très étroite pour développer les talents internes.

D’un autre côté, il n’y a pas de contrat ici, ce qui rend l’emploi bien plus flexible qu’en France. Il est possible de démissionner avec un préavis de 2 semaines, mais on peut aussi licencier un employé du jour au lendemain. L’image du salarié qui sort avec ses cartons n’est pas une légende. Malgré la facilité à licencier, il reste préférable de bien documenter sa décision pour éviter d’éventuels litiges.

Passé le choc culturel initial, j’apprécie finalement cette flexibilité du marché de l’emploi.

Le fait d’être ressortissant étranger constitue-t-il un atout ou un handicap dans votre travail au quotidien ? De quelle façon cela est-il pris en compte au sein de votre équipe / entreprise ?

Tout dépend de l’entreprise et de la nature de vos activités RH ! Je travaille pour la filiale américaine d’une société espagnole, au sein de laquelle la compréhension de la culture européenne est un atout pour faciliter la communication avec la maison-mère. Lorsque je me suis occupé d’impatriés en provenance d’Espagne, il était facile pour moi de comprendre leurs besoins et leurs préoccupations.

En revanche, lorsque j’ai pris la responsabilité de tout le département RH, je suis passé par des moments très durs. J’étais promu alors que la carrière de beaucoup de collègues autour de moi stagnait. Certains de mes subalternes étaient bien plus expérimentés que moi. Il a fallu gagner leur confiance dans ce nouveau rôle, ainsi que celle des salariés et des managers, et démontrer que je pouvais performer en tant que superviseur. Lorsque je vois les salariés et managers venir spontanément me demander conseil sur leur carrière, je comprends qu’ils ont maintenant confiance dans mon jugement et mes qualités.

Comment la fonction RH est-elle reconnue dans votre pays d’accueil ?

C’est une fonction stratégique à part entière et nous prenons part à beaucoup de décisions qui ont un impact économique important sur la société. En tant que DRH, j’ai le sentiment de gérer mon activité comme un « business » à part entière : je fais partie du Comité Exécutif, j’ai un budget à respecter comme les autres, même si je tâche également de contribuer au résultat.

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24 juin 2015 3 24 /06 /juin /2015 21:25

Livia Freudl, Directrice des Ressources Humaines Siemens Qatar

Allemande, Livia a fait le pari de quitter le siège de son entreprise pour prendre la responsabilité RH d’une filiale dans la péninsule arabe. Elle y est confrontée à un double changement, à la fois de culture et de nature d’activité.

Dans quelles circonstances avez-vous quitté le siège de Siemens en Allemagne pour rejoindre une de ses filiales au Qatar ?

J’avais travaillé dans un environnement « Corporate » pendant de nombreuses années et j’arrivais à un moment où il était temps de penser à ce que je voulais faire : continuer sur cette voie ou m’exposer à quelque chose de différent. J’ai alors décidé que je voulais changer !

Comment avez-vous choisi le poste de DRH au sein de la filiale Qatari de votre Groupe ?

J’ai rencontré mon management afin d’échanger sur mon souhait de mobilité. Nous avons rapidement discuté d’une opportunité concrète à l’étranger. J’avais toujours voulu partir en mission à l’étranger et il était immédiatement clair pour moi que devenir la référente Ressources Humaines d’un pays serait une excellente expérience !

Quelles différences avez-vous identifiées dans la manière dont les Ressources Humaines sont gérées au Qatar par rapport à l’Europe ?

J’ai tout d’abord vécu un changement radical en passant du niveau « Corporate » du Groupe à la gestion opérationnelle des ressources humaines d’une filiale de 400 salariés ! J’étais habituée à travailler sur des questions stratégiques, alors que dans mon nouvel environnement, le focus doit être sur l’opérationnel. J’ai ensuite constaté qu’il y a peu de réglementation au Qatar, en comparaison avec la plupart des pays européens : un salarié peut par exemple facilement être licencié quel que soit le motif, sous réserve du respect d’un préavis de quatre semaines. Etant donné que le visa pour le Qatar est généralement lié à un contrat de travail, cela signifie souvent pour un salarié étranger un retour dans son pays d’origine !

Des points communs ?

J’ai reconnu que la filiale Qatari faisant partie du Groupe Siemens, car j’y ai globalement retrouvé les processus RH, les outils et lignes directrices que je connaissais en Allemagne, qui étaient autant de repères utiles à mon arrivée.

Comment la fonction RH est-elle perçue au Qatar ?

La première attente est que nous assurions une gestion administrative de qualité, mais nous avons aussi beaucoup de demandes liées au développement RH. Certains managers ont vite tendance à déléguer une partie de leurs responsabilités à la fonction RH : dans le cadre des fins de contrats de travail, mais aussi pour identifier et développer des membres de leurs équipes.

Quel est le profil des professionnels RH au Qatar ?

Ils sont généralement diplômés en “Business Administration” avec une composante majeure en Ressources Humaines. Toutefois, ce qui compte vraiment ici, au-delà du parcours académique, c’est l’expérience professionnelle.

Comment êtes-vous perçue en tant qu’étrangère au Qatar ?

Le Qatar est un melting pot: parmi les 2 millions d’habitants, seuls 300.000 ont la nationalité Qatarie. Il y a une très large proportion d’étrangers, principalement des asiatiques avec lesquels j’ai l’habitude de travailler compte tenu de mon parcours. Les managers avec lesquels je travaille sont souvent des occidentaux.

Le fait que je vienne du siège du Groupe est clairement perçu comme un atout par mes interlocuteurs : cela me permet d’obtenir facilement des informations et l’accès aux décisionnaires.

Enfin, en tant que manager, j’ai le sentiment que je dois préciser encore davantage mes attentes que dans un cadre culturel plus familier et garder un contact encore plus étroit pour accompagner les membres de mon équipe.

Comment voyez-vous la suite ?

J’ai pris ce poste pour une durée prévisionnelle de trois ans. Mon objectif était de vivre une expérience à la fois sur le plan professionnel et personnel avec ma famille. Je trouve cela très enrichissant. Je reconnais aussi qu’en tant que responsable RH d’un pays, j’apprécie la possibilité de prendre des décisions facilement et de les mettre en œuvre rapidement, là où lorsque je travaillais au siège, je dépensais beaucoup de temps et d’énergie pour rechercher le consensus. Compte tenu de cette expérience positive au Qatar, je me verrais bien ensuite prendre le même type de responsabilité dans un autre pays !

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13 juin 2015 6 13 /06 /juin /2015 20:08

Térence Bongo Nguema, Chef de Service recrutement et Intégration chez Société d'Energie et d'Eau du Gabon (SEEG filiale de Véolia)

Térence a poursuivi ses études supérieures en France avant de prendre un poste au Gabon. Il ne découvre pas véritablement le pays, dont il est originaire, néanmoins il constate les différences d’approche entre le management des ressources humaines tel qu’il l’a connu en Europe et les modes opératoires propres au Gabon.

Dans quelles circonstances avez-vous été amené à changer de pays ?

J’ai changé de pays tout simplement parce que je voulais rentrer dans mon pays d’origine pour remettre des choses en ordre dans un cadre privé avant de repartir vers une expérience internationale.

Comment avez-vous trouvé votre emploi dans votre pays d’accueil ?

J’ai déposé une candidature spontanée et j’ai intégré un processus de recrutement classique. Ce processus comprenait des tests psychotechniques et des entretiens, l’étape suivante étant une commission de sélection qui m’a choisi.

Quelles différences avez-vous constaté dans la manière dont les RH sont traitées en France et dans votre pays d’accueil ? Quels points communs ?

Le Gabon est un pays de culture francophone, on peut donc y retrouver des pratiques françaises… mais souvent avec un certain décalage dans le temps. Ce retard s’explique selon moi par un faible nombre de vrais professionnels RH. A titre d’exemple, nous sommes 28 salariés à la DRH et seulement 3 spécialistes RH. Mes autres collègues sont des ingénieurs, des statisticiens, des psychologues, des comptables pour la paie et des juristes pour la règlementation.

Pour l’instant, le focus est surtout sur l’administration du personnel. Je me bats depuis que je suis embauché pour que l’on travaille sur l’anticipation des besoins en RH. Un nouveau DRH vient d’arriver et il s’appuie sur moi pour mettre en place un plan de recrutement sur les 3 prochaines années et contribuer à dégager une stratégie RH pour les années à venir. Nous savons que la mémoire grise de l’entreprise part à la retraite dans 2 ans, et nous n’avons pas encore mis en place de plan de tutorat pour sauvegarder nos compétences critiques aussi bien en nombre qu’en qualité.

Le fait d’être ressortissant étranger constitue-t-il un atout ou un handicap dans votre entreprise ?

La grande majorité des étrangers que nous avons à la SEEG sont Français. Ils occupent en général des postes de Direction ou de responsabilité et ils ne sont pas toujours bien vus par les nationaux. Ils ne restent pas plus de 2 ans en général, donc ils ne font que passer alors que les nationaux eux restent plus longtemps.

Comment la fonction RH est-elle reconnue dans votre pays d’accueil ? Existe-t-il par exemple des formations ou certifications dédiées à la fonction RH ? Votre formation en France a-t-elle été bien reconnue ?

Il n’y a pas vraiment de certifications RH sur le plan national. Les professionnels de la fonction se font former à l’extérieur (France, Cameroun etc.). Ma formation initiale en France est plutôt bien perçue, mais ne constitue pas un avantage décisif. Aujourd’hui si l’on m’écoute, c’est surtout du fait de mon aptitude à avoir mené des projets en parallèle de mes prérogatives initiales. J’ai par exemple participé à la négociation et la mise en place de partenariats avec des établissements pour la formation et le recrutement dans nos métiers de base, la prise en charge par l’Etat à 40% de nos frais de formations sur les nouveaux embauchés dans nos métiers de base, ce qui représente aujourd’hui près de 65% de nos recrutements externes.

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Published by MasterMIRH - dans Fonction RH
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