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16 mai 2007 3 16 /05 /mai /2007 11:01

Nous avons vu précédemment qu’il existe plusieurs définitions et compréhensions des termes mentor et mentoring. Cela ouvre le champ à des pratiques variées dans les organisations. À défaut de disposer d’une règle correspondant à toutes les situations nous souhaitons dans cet article présenter quelques uns des points cruciaux sur lesquels l’initiateur d’un programme formel de mentoring doit se positionner.

 

 

Objectifs d’un programme de mentoring

 Les objectifs d’un programme de mentoring peuvent être variés. On peut notamment y compter : 

-        accompagner la prise de nouvelles fonctions dans une organisation (nouveaux embauchés, promotion interne),

-         faire face à un changement démographique en assurant la transmission de connaissances et/ou de compétences entre générations,

-         encourager la diversité en aidant une population jugée discriminée,

-         partager une culture commune au sein d’une organisation,

-         apporter une « formation » au mentee, personnalisée et adaptée à l’entreprise,

-         fidéliser le personnel à potentiel,

-         décloisonner une organisation,

-         favoriser le recrutement en interne en permettant aux managers d’une entreprise de mieux connaitre les talents.

 

Pour en assurer la clarté et l’efficacité, il est préférable que le programme se concentre sur quelques objectif-clefs. Si l’organisation souhaite traiter plusieurs des objectifs cités ci-dessus, il peut être envisagé de mettre en place plusieurs programmes de mentoring distincts dont les participants, les règles et le mode de fonctionnement seront adaptés en conséquence. 

 

Profil des participants

Bien que sur le principe tout le monde puisse participer à un programme de mentoring, ceux-ci sont généralement restreints à un publique dont l’organisation se préoccupe en particulier. Il convient alors de statuer sur les critères et éventuellement le processus permettant d’identifier les mentees d’une part, les mentors d’autre part. 

En ce qui concerne les mentees, il peut s’agir de personnes défavorisées ou en difficulté, qu’il convient d’aider, ou au contraire de personnes considérées à haut potentiel, qu’il convient par exemple d’accompagner et de fidéliser.

Le mentor est en principe quelqu’un de plus expérimenté et d’un niveau de responsabilité plus élevé. Le type et le niveau d’expérience requis peut être détaillé : combien d’années, avec changement de fonction, changement de pays, d’entité au sein de l’organisation, etc. Dans certains programmes, le critère d’expérience est remis en cause par l’apparition de nouvelles pratiques. Le « peer mentoring » a par exemple pour objet de mettre en relation des personnes d’un même niveau d’expérience et de responsabilité chacun jouant le rôle de mentor et de mentee pour l’autre. Le « reverse mentoring » vise quant à lui à apporter au management confirmé une meilleure appréhension des outils technologiques ou d’un publique plus jeune.

La proximité géographique est préférable pour faciliter les échanges entre mentor et mentee. Dans la même logique, le mentor doit être en mesure de dégager du temps pour ces échanges. Pour affiner le profil de mentor il conviendra également de définir les qualités nécessaires pour tenir ce rôle : écoute, respect de l’autre, analyse, capacité à dépasser l’anecdote pour transmettre une expérience…

Enfin, comme vu précédemment, il semble inapproprié de donner le rôle de mentor au supérieur hiérarchique direct du mentee. 

 

« Matching »

La mise en relation entre mentor et mentee peut se faire de différentes manières :

-        on peut offrir une totale liberté au mentee, avec le risque qu’il ne sache pas à qui s’adresser ou qu’il ne s’adresse pas à une personne susceptible de l’aider,

-        a contrario, le choix du mentor peut être imposé par l’organisation, avec le risque de manquer de cette alchimie qui fonde les relations humaines,

-        une solution intermédiaire consiste en un « self-service » mettant à disposition des mentees un « pool » de mentors disponibles et correspondant aux critères définis par le responsable du programme, charge au mentee de choisir celui qui semble le mieux lui convenir. 

  

Rôle du mentor et du mentee

Dans le cadre des définitions du mentoring, nous avons vu que le rôle fondamental du mentor consiste à partager son expérience et à mettre en perspective les idées, le vécu, les choix et les problèmes du mentee. Toutefois, les définitions du mentoring ne semblent ni suffisamment complètes, ni suffisamment stables pour qu’elles suffisent à elles seules à assurer une bonne compréhension du rôle du mentor.  Dès lors, il devient essentiel pour l’organisation de définir ce rôle, en fonction du publique et des objectifs visés.

Ainsi, en sus du partage d’expérience et de la mise en perspective des réflexions du mentee, on peut par exemple ajouter comme responsabilités du mentor :

-         l’élargissement du réseau du mentee,

-         le fait d’être un canal d’information sur l’organisation,

-         la fidélisation du mentee.

Enfin pour éviter toute confusion, il convient de préciser qui, du mentor ou du mentee, prend l’initiative de proposer les rendez-vous réguliers qui animent le programme.

 

Modalités pratiques

Une première rencontre entre mentor et mentee doit servir à convenir des objectifs, du contenu et des modalités pratiques dans lesquelles la relation se déroulera. Ceux-ci peuvent être résumés dans un document formel signé par les parties. En fonction de la maitrise que l’organisation souhaite avoir sur le programme et en fonction de son ampleur, cette démarche peut se dérouler dans le cadre d’une journée atelier réunissant tous les nouveaux participants.

Afin d’assurer la qualité au programme, l’organisation a intérêt à fixer des règles minimales de régularité des contacts entre mentor et mentee.

 

Fin du mentoring

Si le mentoring a pour but général le développement personnel du mentee, dans le cadre d’un programme formel il est préférable de fixer sa durée et les conditions dans lesquelles il se termine.

Ainsi, la durée peut être fixée à l’avance (« x » années) ou limitée à l’atteinte de l’objectif fixé, ou encore en cas de départ de l’organisation. A l’issue du programme, une dernière réunion permet de faire le point sur l’expérience vécue et de définir dans quelles conditions la relation peut évoluer ou se poursuivre de manière informelle.

 

Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Après avoir occupé un poste de Responsable de la Mobilité Internationale et du Droit Social en France, il participe actuellement à un programme de développement de carrière de deux ans, entre la France et l’Allemagne. Il est également intervenant professionnel dans le cadre du Master 2 MIRH.

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Published by Nicolas Mundschau - dans Développement des compétences
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