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6 décembre 2013 5 06 /12 /décembre /2013 11:26

L'un des éléments clefs du management des ressources humaines consiste à identifier les potentiels, les piliers d’activité et les personnes en difficulté, de manière à mettre en place des plans d'action lorsque cela s'avère pertinent. Cette réflexion s'inscrit dans le prolongement de mon ouvrage sur le recrutement des jeunes talents qui vient de paraître dans la collection Entreprises et Management chez L'Harmattan (http://www.editions-harmattan.fr/index.asp?navig=catalogue&obj=livre&no=41905

 

De nombreuses entreprises ont mis en place à cet effet une revue des équipes (« people review », « development review »…) s'appuyant sur une grille d'évaluation structurée croisant "performance" et "potentiel", les compétences étant évaluées par ailleurs, ou bien "performance" et "compétences", le potentiel faisant l'objet d'une mesure distincte. Ces trois éléments apparaissent en tous les cas étroitement liés, dans la mesure où un haut niveau de performance et de compétences constatés sur un poste donné permet logiquement d'envisager le potentiel d'évolution d'un salarié. L'échelle adoptée peut varier en fonction de l'entreprise et comprend généralement de 3 à 5 niveaux.

 

Une question à laquelle j'ai été régulièrement confronté est celle de la transparence avec laquelle communiquer le résultat de cette évaluation aux salariés. En début de carrière, je me montrais réticent, ma préoccupation concernant tout particulièrement les talents : comment pouvaient-ils réagir en apprenant qu’ils sont considérés comme des talents ? Dans quelle mesure serions-nous capables de gérer leurs attentes ? Et surtout, si l'évaluation suivante est modifiée à leur désavantage, quel impact cela peut-il avoir sur leur motivation ?

 

Toutefois, je suis maintenant convaincu qu'une communication transparente de ces éléments est vertueuse. La France se caractérise par une culture de l'implicite, peu propice à une telle  transparence. En l’absence de communication explicite, il appartient au talent d’identifier et d'interpréter les signes d'élection : attribution d'une formation spécifique, niveau de revalorisation de salaire, participation à un programme de mentoring, à des équipes projets ou à des rencontres avec le haut management, autres formes d’encouragement de la part du management, qui sont autant d'investissements logiquement effectués envers une personne dont le potentiel est reconnu.

 

J'ai récemment rejoint un grand Groupe à dimension internationale au sein duquel j’assure le support Ressources Humaines d'équipes basées essentiellement en France, au Royaume-Uni et en Allemagne. Conformément aux processus de ce Groupe, j'ai conseillé à l'ensemble de mes managers, quelle que soit leur culture, d'effectuer un feedback individuel à leurs équipes sur le résultat de la revue du personnel. En France, où cela était mis en place de façon formelle pour la première fois, le retour du management a été particulièrement positif, même si ce feedback n’est pas toujours facile à donner. 

 

La transparence impose un haut niveau de professionnalisme dans l'évaluation, afin de pouvoir l'étayer par des éléments factuels. Cela constitue un acte de management fondamental : évaluer, communiquer cette évaluation à l’intéressé et l’associer à au plan d’action qui en découle afin de lui permettre de progresser.

 

Quelques principes favorisent le succès de la démarche :

 - rappeler au salarié les modalités de l'évaluation, par exemple le fait qu'une table ronde avec différents managers et représentants de la fonction Ressources Humaines permette d'objectiver l'évaluation,

- étayer l'évaluation par des éléments précis (quel comportement observé, quel souhait d'évolution de carrière ou quel résultat emblématique ont été pris en compte),

- élaborer un plan d'action avec l’intéressé, en particulier pour les personnes aux extrêmes de la grille d'évaluation (potentiels / en difficulté), qui peut comprendre à titre d'exemple un projet de mobilité, une formation, un accompagnement spécifique par une personne plus expérimentée ou du mentoring,

- assurer que cette démarche s’inscrive de façon cohérente au sein des autres processus RH (formation, revue de salaire...).

 

L’ensemble s’appuie sur l’idée simple et vertueuse de « dites ce que vous faites et faites ce que vous dites ». Il favorise une vision partagée entre le management et les équipes de leurs qualités et pistes d’amélioration, et permet également de rassurer les salariés sur la manière dont les processus Ressources Humaines sont menés, manière perçue parfois comme opaque.

 

Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Son parcours dans la fonction RH lui a permis d'occuper différentes fonctions dans le domaine du recrutement, de la mobilité internationale, des relations sociales, de la gestion de projet ou encore en tant que généraliste. Nicolas Mundschau intervient au sein de différentes formations spécialisées dans le management des Ressources Humaines, ainsi que sur le site www.rhinfo.com. Il vient de publier son premier ouvrage dans la collection Entreprises et Management de L'Harmattan : "Recruter les jeunes talents : attirer, sélectionner, fidéliser". 

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Published by Nicolas Mundschau - dans Développement des compétences
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commentaires

Laurent 12/01/2016 15:59

La transparence est une option prise par de très nombreuses entreprises. En s'ouvrant, elles doivent faire face à leurs problèmes et ce à tout niveau. Cette forme d'honnêteté est très appréciée des clients et impacte positivement l'activité d'une entreprise.