En l’absence d’Ulysse, parti pour la guerre de Troie, l’éducation de son fils Télémaque est confiée à un de ses amis dénommé Mentor. Ce vieil homme jouera le rôle de précepteur et de conseiller de confiance pour le jeune Télémaque. Aujourd’hui le mot « mentor » est utilisé comme nom commun pour désigner, dans son acceptation la plus sommaire, une personne qui partage son expérience, ses connaissances, avec quelqu’un de plus novice.

De façon informelle, le transfert d’expérience et de connaissance se pratique tous les jours, dans nos universités, nos administrations et nos entreprises. Mais ce que l’on désigne le plus souvent par « mentoring » correspond en réalité à un programme formel, mis en place par une organisation dans le but de développer la carrière, le réseau ou les connaissances d’une personne, souvent désigné par le terme « mentee » ou « protégé ».  Dans son principe, il est parfois assimilé au coaching, parfois distinct ou considéré comme une catégorie générale au sein de laquelle s’inscrivent d’autres pratiques telles le coaching, le tutorat ou encore le parrainage.

D’un point de vue académique, les définitions suivantes permettent de mieux appréhender le rôle du mentor et l’objet de la relation de mentoring.

“A Mentor is a more experienced individual willing to share their knowledge with someone less experienced in a relationship of mutual trust.” David Clutterbuck, “Everyone Needs a Mentor ”, 1991

Cette définition pose deux fondamentaux du mentoring: le partage d’expérience et la relation de confiance.

“To help and support people to manage their own learning in order to maximise their potential, develop their skills, improve their performance, and become the person they want to be.” Eric Parsloe, “Coaching, Mentoring and Assessing: A practical guide to developing competence”, 1992

On retiendra ici que le mentoring agit comme catalyseur du développement personnel. Ainsi le mentoring n’a pas pour objet d’apporter des réponses toutes faites au mentee, mais au contraire de l’aider à développer ses propres ressources et solutions pour faire face aux problèmes auxquels il peut être confronté. Le mentoring vise à aider le mentee à devenir « la personne qu’il souhaite être » et non à créer des clones.

“A mentor is that person who achieves a one to one developmental relationship with a learner; and one whom the learner identifies as having enabled personal growth to take place” Christine Bennetts, “Mentors, Mirrors and reflective Practitioners; an inquiry into informal mentor/learner relationships”, 1994

Il ne s’agit pas d’une transmission à sens unique, mais d’une relation, privilégiée et personnelle, entre un mentor et un mentee, dont l’objet est à nouveau le développement personnel.

“Mentoring is a process in which (…) the Mentor is able to support and help the Mentees to develop their knowledge, skills, thinking and behaviors and thus problem solving and performance in a current role as well as longer term career development planning. The primary focus for a mentor is on the person, less so the mentee’s specific tasks, though help in these will always be welcomed” Colin Mason, “Briefing session for Mentors and Mentees. Mentoring – Theory and Practice”, 2005

Cette dernière définition souligne le fait que si le mentoring permet au mentee de mieux se réaliser dans son rôle actuel, il sert également des objectifs à long terme. Ceci est cohérent avec l’idée de développement personnel qui, par essence, requiert du temps.

David Clutterbuck[1] distingue la conception nord américaine du mentoring et celle d’autres régions telle l’Europe, l’Australie, l’Afrique du Sud. L’approche nord américaine serait fondée sur une relation unilatérale de transfert de savoir allant du mentor à son protégé. C’est le mentor qui dirige cette relation, le protégé ayant un rôle passif. La seconde approche serait fondée sur une relation mutuelle de développement personnel entre mentor et mentee, dans laquelle le mentee tient un rôle actif, la finalité étant de rendre le mentee capable de développer ses propres ressources et solutions.

Nous proposons ici de retenir que le mentoring consiste en une relation privilégiée et personnelle entre un mentor, généralement une personne plus expérimentée, et un mentee. L’objectif de cette relation est de permettre au mentee de mieux se situer dans son rôle actuel et de favoriser son développement personnel à long terme. Le mentor, en s’appuyant sur sa propre expérience et sur ses connaissances, met en perspective le savoir, les compétences, les idées et le comportement du mentee. 

Ce que le mentoring n’est pas :

 -     une formation : le mentor n’apporte pas de solutions, mais une mise en perspective des interrogations du mentee,

 -     du clonage : l’objectif est le développement personnel du mentee, pas la perpétuation d’un modèle,

 -     du favoritisme : le développement du mentee doit dépendre uniquement de son évolution dans son rôle et dans l’organisation et non de l’appui d’une personne plus expérimentée,

 -     du management : le type de relation ouverte, ayant un focus sur le développement à long terme et sur la réalisation personnelle du mentee qu’implique le concept de mentoring semble difficile à concilier avec un rôle hiérarchique qui juge la performance, attend des résultats et donc arbitre en quelque sorte les décisions prises par le mentee.

Dans un prochain article, nous nous pencherons sur les questions pratiques liées à la mise en place d’un programme formel de mentoring.

Le Reversal Day, parfois appelé « Job rotation » (Center Parcs), « Vis mon job » (Konica-Minolta) est un concept anglo-saxon d’échange de poste de travail pour une journée. Un objectif principal : découvrir les métiers des autres et faire tomber les a priori : « L’herbe est toujours plus verte chez son voisin ».

Le Reversal Day est mis en place sous plusieurs formes, un échange réel sur une journée comme dans l’agence Sioux avec une feuille de route laissée par l’occupant habituel du poste. Cela peut aussi être réalisé sous la forme d’un parrainage comme chez Center Parc qui le réalise plusieurs fois par an. Une journée-atelier sans conséquences avec arrêt de la production comme chez  Délifruits (bouteilles et embouteillages de jus de fruits), chacun découvrant les différents métiers de l’entreprise ou encore 95% des employés du siège de McDonalds qui vont seconder les équipes dans les restaurants.

Chez Center Parcs les dirigeants nettoient la piscine

« On a vu la directrice du domaine, une lance de nettoyage haute pression à la main, ou la DRH équipée de gants et d'une brosse pour laver la piscine par une chaleur de 40 degrés, durant la journée du cleaning, où toute l'équipe de direction remplace les femmes de ménage. […] Bilan : « Les cadres portent un regard différent sur ces équipes de nettoyage. Un respect s'instaure. Depuis, chaque participant a de petites attentions pour faciliter le travail quotidien des autres », précise-t-il. »[1]

Ceux qui travaillent ensemble connaissent alors mieux les contraintes des autres postes à l’image du graphiste qui échange son poste avec un commercial. Le premier reçoit les coups de téléphone des clients souvent pressés et le second se retrouve face à une feuille blanche et à devoir être créatif. Après cette journée, chacun mesure mieux les difficultés de son collègue et cherche à améliorer les relations : la directrice commerciale prendra soin de prévenir plus en amont. Pour les parrainages ce sont des découvertes de métiers, mais aussi de personnes avec lesquelles on peut garder contact. Ainsi, après avoir partagée sa journée avec une paysagiste chez Center Parcs, la responsable des relations publiques fait appel à elle pour réaliser ses dossiers de presse.

Un double intérêt pour les entreprises : les relations publiques en profitent aussi

Chez McDonald’s, ce sont les dirigeants qui une journée par an se rendent dans les franchises pour manier la friteuse, ou prendre les commandes. Cela leur permet de ne pas perdre de vue le quotidien de la majorité des employés. Cette journée est organisée le jour de la fondation de l’entreprise. Une somme est reversée pour chaque achat d’un hamburger à la fondation Ronald Macdonald. Il faut bien noter que cela ne concerne que l’équipe dirigeante. Le fast food se justifie en rappelant que la majorité des employés en magasin sont des étudiants. Ici la journée a donc un double intérêt, que ce soit d'un point de vue humain ou encore du point de vue de la communication externe.

A l'instar de Macdonald, Konica-Minolta n’hésite pas à communiquer autour de cet événement, d’interne il devient aussi externe, améliorant ainsi l’image corporate pour d’éventuels postulants. Konica Minolta adapte la pratique en choisissant 10 salariés pour aller découvrir le métier de 10 autres, tout cela sur candidatures. C’est donc ici très encadré, l’effet global de soulagement des tensions internes ne peut pas avoir lieu. Cela permet des effets plus localisés mais sans conséquences sur la production et sans logistique importante à mettre en place. 

Selon Jean Pierre Jardel, anthropologue: «le Reversal Day est une sorte de rite de transgression accepté par la direction. « Historiquement, la journée inversée fait référence au carnaval des fous, quand le roi devenait pauvre, et le pauvre, roi... C'est l'occasion de laisser son imaginaire s'exercer, avant de revenir à l'ordre établi. Car si ce rituel crée un lien social plus étroit, il démontre aussi qu'en réalité chacun doit être à sa place et que les tâches et les fonctions doivent être liées par des règles d'organisation acceptées de tous. Cette journée est d'ailleurs plus facile à mettre en place dans une société où les rôles sont précis et la hiérarchie, pyramidale, que dans une entreprise où les salariés sont polyvalents et flexibles, à des postes transversaux. A Saint-Cyr, les officiers la pratiquent encore : les grades sont intervertis, avec un grand effet de surprise car les participants ne connaissent pas la date à l'avance. » [2]

Quel bilan ?

Dans l’ensemble positif, hormis la baisse de production à court terme et les difficultés logistiques qui plus est dans les grands groupes, le Reversal Day permet d’améliorer la communication interne et l’esprit d’équipe, de faire découvrir les autres métiers de l’entreprise, de faire tomber les a–prioris, de faire respecter le travail des autres et de détecter des problèmes en amont par une meilleure compréhension du système de l’entreprise.

Cette journée permet à chacun de mieux comprendre les contraintes des autres et ainsi de mieux travailler ensemble si l’on sait se prémunir de certains écueils : échanger des postes équivalents, ne pas se plier au jeu (ne pas donner l’agenda, le PC, les clés de voiture). Il faut enfin préférer un tirage au sort rotatif (A prends le poste de B qui prends le poste de C…), prévenir les clients, et surtout faire un débriefing.

Agnès Dussine

Sources :

- Inverser les rôles… Disponible sur : http://www.agir-mag.com/articles.php?th=2&art=302 (Consulté le 1er novembre 2008)

- Communiqué de presse Konica-Minolta, Disponible sur : http://www.konicaminolta.fr/serve.php?id=1280&SMRG_Session=6325ae31c926b83d70e394920eae8f66 (Consulté le 2 novembre 2008)

- Elise Pierre, Un jour dans le job d’un autre, L’expansion, 01/06/2006, Disponible sur : http://www.lexpansion.com/economie/un-jour-dans-le-job-d-un-autre_25661.html (Consulté le 2 novembre 2008)