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1 juin 2015 1 01 /06 /juin /2015 21:05

Ils ont étudié et travaillé dans les Ressources Humaines en Europe avant de partir à l’autre bout du monde. Ils sont partis pour des raisons différentes : temporairement dans le cadre d’une mission ou d’une expatriation pour le compte de leur employeur, pour suivre leur conjoint, pour retrouver leur pays d’origine ou tout simplement en réponse à l’appel du grand large ! Tous partagent l’amour du métier, ainsi qu’une profonde envie de le découvrir ailleurs, sous un autre angle.

Ils sont trois jeunes femmes et trois jeunes hommes : DRH, recruteur ou chef de projet, ils sont partis en Amérique du Nord, en Amérique du Sud, en Afrique, en Océanie ou encore au Moyen-Orient. Dans une fonction très attachée à la compréhension du contexte légal et culturel national, ils nous démontrent qu’il est possible de réussir dans un environnement complètement différent de celui auquel ils avaient été préparés et dans lequel ils avaient construits leurs repères.

Quelles ont été leurs expériences ? Leurs découvertes ? Quelle image nous renvoient-ils de la manière dont nous travaillons ? Quelles ont été leurs difficultés et leurs astuces pour réussir ? Découvrez-le en suivant le parcours de Marie, David, Houda et les autres dans une série d’interviews consacrée aux RH au bout du monde.

David Lacire, Recruteur– Robert Walters (Cabinet de recrutement) – Nouvelle Zélande

David a décidé de quitter la France pour vivre en Nouvelle-Zélande, avec l’appui de son employeur. Même job, même entreprise… mais à l’autre bout du monde : pile 12 heures de décalage horaire avec Paris ! Alors quel retour d’expérience ?

Dans quelles circonstances avez-vous été amené à vous installer en Nouvelle-Zélande ?

Avec mon épouse, nous avons le goût du voyage et ressentions un fort désir de partir vivre à l’étranger. Nous souhaitions partir vers un pays anglophone, qui ne présente pas de difficulté d’obtention de visa et réputé pour sa qualité d’accueil. En tête de notre liste se trouvait la Nouvelle-Zélande qui offrait en plus une activité économique dynamique, en relation avec l’Australie et l’Asie, ainsi qu’un cadre de vie attractif (mer, montagne, nature).

Comment avez-vous trouvé votre emploi dans votre pays d’accueil ?

Je travaillais pour Robert Walters en France, l’un des grands cabinets mondiaux de recrutement qui dispose de filiale dans de nombreux pays dans le monde. J’ai échangé avec mon management sur la possibilité d’être transféré vers nos bureaux de Nouvelle-Zélande… et nous nous sommes mis d’accord ! Il y a quatre ans, j’étais le premier à vivre ce type de transfert international dans l’entreprise. Depuis, cela s’est démocratisé et ces trois dernières années ce sont 159 salariés de Robert Walters qui ont effectué un transfert international.

Les français qui cherchent un poste par eux-mêmes en Nouvelle-Zélande font face à de vraies difficultés, hormis les ingénieurs, du fait d’une pénurie dans le pays. Le fait d’avoir travaillé au Royaume-Uni ou en Australie est un « must » pour être attractif sur le marché de l’emploi néo-zélandais.

Comment la fonction RH est-elle perçue dans votre pays d’accueil ?

En tant que recruteur dans un cabinet de conseil, je ne suis pas réellement perçu comme « RH » par mes clients. Ils me renvoient souvent l’image d’une fonction RH orientée processus, ralentissant la prise la décision, plutôt qu’apportant une véritable aide à leurs besoins opérationnels…

Votre formation en France a-t-elle été bien reconnue en Nouvelle-Zélande ?

Dans le domaine du recrutement, on trouve souvent ici des spécialistes d’un métier qui vont recruter dans leur domaine de compétence (ex. un ex-comptable va rechercher des profils de comptables). Mon profil RH me permet d’avoir un bon contact avec mes interlocuteurs RH et de comprendre leurs besoins. Le Master RH est vu de façon très positive. Ici les professionnels des Ressources Humaines ont souvent un « Bachelor » (Bac+3/4) avec une composante majeure en RH, mais il n’existe pas vraiment de diplôme spécialisé comme en France. Par contre, il existe des organisations professionnelles qui certifient les personnes pour leur métier : RH, finance, etc. Pour être certifié, il faut passer un examen théorique, mais aussi justifier d’une pratique dans le domaine ciblé.

Quelles différences avez-vous constatées dans la manière dont les RH sont traitées en France et dans votre pays d’accueil ?

Je partais du principe que j’allais occuper le même poste, dans la même entreprise, et donc facilement retrouver mes repères. J’ai vite réalisé que la relation client est bien plus poussée que de l’exercice de mon activité en France : il est primordial d’entretenir son réseau et de comprendre comment nos clients travaillent pour réussir. On travaille ensuite essentiellement de façon exclusive avec eux, là où en France nos clients sollicitaient souvent plusieurs cabinets en parallèle. Je suis passé d’une approche transactionnelle du métier à une approche relationnelle. Les modes de travail sont aussi bien plus informels et décontractés que ceux que je connaissais à Paris.

Le fait d’être ressortissant étranger constitue-t-il un atout ou un handicap dans votre travail au quotidien ?

J’en ai clairement fait un atout : je suis le seul recruteur français sur mon secteur, même s’il y a aussi deux recruteuses françaises en Nouvelle-Zélande. Je suis perçu comme le « Frenchie » et j’en joue pour développer mon « personal branding » (image de marque personnelle). Je n’ai rencontré aucune difficulté d’intégration à Auckland : c’est une ville très cosmopolite, avec beaucoup de ressortissants anglais, irlandais, asiatiques, australiens… Mon équipe seule réunit des personnes originaires d’Irlande, du Japon, d’Afrique du Sud, d’Australie, du Royaume-Uni…

Comment voyez-vous la suite ?

Je suis parti il y a quatre ans et je ne prévois pas de rentrer tout de suite en Europe. J’appréhende le fait qu’étant loin de la France depuis longtemps, les employeurs français ne considèrent pas mon profil. Par ailleurs, la transition d’un cabinet de recrutement vers un rôle RH chez un client me semble plus facile en Nouvelle-Zélande qu’en France. Je pourrais y valoriser mon diplôme de généraliste RH.

A suivre !

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2 novembre 2014 7 02 /11 /novembre /2014 14:51

J’échangeais récemment avec un recruteur qui prévoyait la disparition prochaine du CV traditionnel, du fait de l’émergence des sites de réseaux sociaux professionnels sur lesquels de plus en plus de salariés et chercheurs d’emploi éditent leur profil. Je défendais le contraire et cela m’amena à quelques réflexions sur le sujet.

 

Réseaux sociaux en ligne : quelle efficacité ?

 

L'apparition des réseaux sociaux professionnels en 2003/2004 (l'américain LinkedIn, le français Viadeo ou l'allemand Xing) a suscité beaucoup d'attentes tant du point de vue des candidats que des entreprises. Contribuant à la transparence et à la fluidité du travail, nous pensions les voir s'imposer rapidement comme le vecteur moderne de mise en relation entre candidats et recruteurs.

 

Pourtant, 10 ans plus tard, le recours aux réseaux sociaux reste largement secondaire, y compris pour le recrutement de cadres. Selon l’étude « Sourcing Cadres » publiée par l’APEC en juin 2014, sur les dix moyens recensés par les recruteurs pour obtenir des candidatures, les réseaux sociaux en ligne n’arrivent qu’en septième position. Utilisés par moins d’un quart des recruteurs, ils apparaissent même en léger replis par rapport à la précédente enquête, jugés moins efficaces que les moyens traditionnels de recrutement plus éprouvés.


           APEC-1.jpg

APEC-2.jpg



Une approche plus fastidieuse pour le recruteur ?


Le profil diffusé sur un réseau social en ligne tend à l'exhaustivité, et ce pour 3 raisons.

 

1/ Tout d'abord l'outil est conçu pour nous encourager à partager un maximum d'informations, certaines que nous n'aurions probablement pas mentionnées en rédigeant un CV traditionnel. 

 

2/ A la différence d'un CV, les utilisateurs se contentent généralement d'ajouter une expérience supplémentaire sans faire la synthèse des expériences passées, ne se sentant pas contraints par un format papier type A4.

 

3/ Par définition, le profil du réseau social professionnel n'est pas ciblé, optimisé pour une offre d'emploi particulière.

 

Le CV ciblé par rapport à une annonce ou aux caractéristiques d’un employeur potentiel présente l’avantage, lorsqu’il est bien rédigé, d’éviter une lecture fastidieuse de l’ensemble du parcours du candidat. Celui-ci peut mettre en exergue, de façon synthétique, les éléments qui apparaitront les plus attractifs compte tenu du poste à pourvoir et des spécificités de l’entreprise qu’il souhaite rejoindre.


L’un des attraits des réseaux sociaux en ligne consiste à approcher des candidats « passifs ». Toutefois, cette approche peut vite se révéler chronophage pour le recruteur par rapport aux autres moyens à sa disposition pour entrer en contact avec des candidats « actifs ».


Réseaux sociaux en ligne : quel apport ?


Le profil sur réseau social professionnel et le CV restent pour le moment complémentaires : si les recruteurs apprécient de recevoir un CV ciblé, ils vont souvent (25% selon une étude TNS Sofres publiée en 2012) vérifier la cohérence de ce CV avec des informations disponibles sur Internet. Plus difficile de mentir sur une expérience professionnelle ou un diplôme lorsque le profil est ouvert au monde entier ! Les réseaux sociaux en ligne contribuent donc à une meilleure transparence sur la réalité des parcours des candidats.

 

Du point de vue du candidat, le profil en ligne permet à la fois de tenir au courant son réseau de l'évolution de sa carrière professionnelle et de se rendre visible pour d'éventuelles opportunités sans mener pour autant d'action de recherche active.

 

Voir aussi sur ce thème : Conseil pour la recherche d'emploi - 1/6 et  Que peut-on attendre des réseaux sociaux professionnels en ligne ?


Etude Sourcing APEC : http://cadres.apec.fr/Emploi/Marche-Emploi/Les-Etudes-Apec/Les-etudes-Apec-par-annee/Etudes-Apec-2014/Sourcing-cadres-edition-2014/Quels-sont-les-moyens-les-plus-utilises-par-les-recruteurs-pour-trouver-des-candidats

 

Etude TNS Sofres : http://www.tns-sofres.com/etudes-et-points-de-vue/les-perspectives-2012-en-matiere-de-ressources-humaines-et-de-recrutement

 

Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Son parcours dans la fonction RH lui a permis d'occuper différentes fonctions dans le domaine du recrutement, de la mobilité internationale, des relations sociales, de la gestion de projet ou encore en tant que généraliste. Nicolas Mundschau intervient au sein de différentes formations spécialisées dans le management des Ressources Humaines, ainsi que sur le site www.rhinfo.com. Il vient de publier son premier ouvrage dans la collection Entreprises et Management de L'Harmattan : "Recruter les jeunes talents : attirer, sélectionner, fidéliser". 

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11 mai 2014 7 11 /05 /mai /2014 15:42

Bonjour,

 

vous pouvez retrouver la chronique parue dans Entreprise & Carrières de mon livre "Recruter les jeunes talents : attirer, sélectionner, fidéliser" à partir du lien suivant : 

http://mastermirh.voila.net/ChroniqueEC.tiff

 

Bonne lecture !

 

Nicolas Mundschau

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17 avril 2014 4 17 /04 /avril /2014 12:11

Propos recueillis par Nicolas Mundschau auprès de David-Alexandre Gava, Directeur Recrutement & Formation France et Acquisition des Talents Europe du Sud-Ouest ainsi qu’auprès de Clémentine Saint Olive Responsable du Campus Management France

 

Siemens est reconnu par Universum comme l’employeur le plus attractif en Europe auprès des jeunes ingénieurs. Félicitations ! Quelle est, selon vous, la raison de ce succès?

Merci ! Siemens présente de nombreux atouts auxquels sont sensibles les étudiants et jeunes diplômés : sa dimension internationale en premier lieu, Siemens ayant la particularité d’être présent dans plus de 190 pays dans le monde. Les jeunes ingénieurs sont ensuite particulièrement sensibles à la technicité de nos produits, ainsi qu’à notre quête constante d’innovation. Enfin, nous mettons en avant notre gestion des carrières, ainsi que les possibilités de développement et de formation qu’offrent le Groupe.

 

Dans un contexte où l’on parle de flexibilité, d’employabilité, n’est-il pas devenu désuet de parler de gestion de carrières ?

Lorsque nous rencontrons des candidats, nous évoquons ensemble la possibilité d’effectuer une partie de leur carrière chez Siemens, par forcément l’intégralité ! Le Groupe Siemens présente toutefois un éventail de métiers et d’opportunités suffisant pour que certains y mènent toute leur carrière sans s’ennuyer. Nos salariés ont ainsi la possibilité de changer de poste tous les 3 à 5 ans et nous pourvoyons 40% de nos postes en interne.

 

Siemens est-il attractif de la même manière dans tous les pays d’Europe ou existe-t-il des différences nationales ?

Siemens est avant tout le premier en Allemagne, pays d’origine du Groupe, ce qui semble logique. Mais les résultats sont également excellents dans d’autres pays comme l’Espagne ou le Portugal. En France la situation est plus contrastée : des groupes français, également de dimension internationale,  sont souvent mieux connus et perçus comme plus attractifs par les jeunes diplômés. Siemens est toutefois distingué tous les ans depuis sa création par le label TopEmployeur, ce qui améliore notre notoriété à travers des réalisations concrètes. 

 

Quels dispositifs mettez-vous en place pour vous rendre plus attractif auprès des jeunes diplômés français ?

Il s’agit d’abord de démarches de marketing sur Internet et notamment via les réseaux sociaux avec une page Facebook France et  un espace carrière sur LinkedIn France par exemple.  Nous menons également des démarches de terrain au sein de nos écoles cibles avec l’appui d’un réseau d’ambassadeurs école et en participant à des salons étudiants. Enfin, nous faisons un effort particulier pour recruter des stagiaires et des alternants qui, connaissant notre entreprise de l’intérieur, joueront le rôle de relai d’information auprès de leurs pairs. Depuis le lancement de l’initiative alternance en 2011, nous sommes ainsi passés de 1,90% de salariés alternants à plus de 5% aujourd’hui. Parallèlement à ce développement de l’offre, nous veillons à la qualité des missions et de l’encadrement de nos stagiaires et alternants, ce qui est reconnu par les résultats de l’enquête 2013 « Happy Trainees ».

 

Les classements et palmarès comme Universum ou TopEmployeur ont-ils une influence sur votre politique ou vos pratiques RH ?

Nous suivons ces deux classements… et quelques autres également ! Nous n’hésitons pas à mettre ces bons résultats en avant, car les candidats y sont visiblement sensibles. Par exemple, le fait d’être régulièrement reconnu comme TopEmployeur est évoqué spontanément par de plus en plus de candidats lors des entretiens de recrutement.  Nous utilisons également les résultats de ces enquêtes en interne : tout d’abord pour les communiquer aux managers et aux salariés de l’entreprise qui sont nos meilleurs ambassadeurs vis-à-vis des candidats externes, et ensuite de façon à améliorer nos processus RH.

 

Pouvez-vous nous citer un exemple de chantier d’amélioration ?

Cette année, nous avons décidé d’améliorer notre visibilité sur des job boards sur lesquels nous n’étions pas présents jusqu’ici. Récemment, des résultats d’enquête ont également été exploités dans le cadre de la rénovation de notre processus d’intégration : celui-ci comprend dorénavant un intranet dédié aux jeunes arrivant au sein de l’entreprise, ainsi qu’un module de « e-learning » pour mieux comprendre notre organisation et nos valeurs. Nous les invitons également à une journée d’intégration suivi d’un « social event » entre jeunes. La démarche se prolonge au travers d’un réseau « Young@Siemens » animé par les jeunes eux-mêmes, qui leur permet de rester en contact avec l’entreprise, y compris s’ils décident de poursuivre leur carrière à l’extérieur. Nous espérons faire place à la relation humaine et faciliter leur retour en fonction de leurs aspirations et de nos besoins futurs.

 

Combien de jeunes diplômés envisagez-vous de recruter cette année ?

Cette année le volume prévisionnel d’embauche de jeunes diplômés est estimé à 50 personnes en France. L’un de nos objectifs est de maximiser le pourvoi de ces postes par nos alternants et stagiaires pour leur assurer un emploi à la fin de leurs études et capitaliser sur la formation reçue chez Siemens. Ainsi nous les évaluons et rencontrons les meilleurs d’entre eux afin d’affiner leur projet professionnel et d’identifier les opportunités en interne.

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2 avril 2014 3 02 /04 /avril /2014 08:31

Bonjour,

 

Je participe au colloque Marque Employeur organisé par le Club DecidRH qui se tiendra le jeudi 11 septembre 2014, de 9h à 18h à Paris. Pour cette occasion, je prévois une communication sur les approches spécifiques de marketing employeur vis-à-vis du public des jeunes talents, dans le prolongement de mon livre « Recruter les jeunes talents : attirer, sélectionner, fidéliser », en proposant un focus sur les Graduate Programs.

 

Plus d’information sur cet évènement, les modalités d'inscriptions et sur les autres intervenants du colloque en cliquant sur le lien :

http://www.employeur-marque.com/les-intervenants/

 

Par ailleurs, je suis invité à une présentation de mon livre du CESI de Labège le 15 avril 2014 qui me permettra de partager les dernières évolutions en matière de recrutement et accompagnement des jeunes talents avec les étudiants et les professionnels du réseau CESI (www.cesi.fr).

 

Cordialement,

 

Nicolas Mundschau

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13 mars 2014 4 13 /03 /mars /2014 14:11

Bonjour,

 

ce message pour partager avec vous deux interviews publiées cette semaine sur Focus RH et le journal de l'économie et qui peuvent vous donner un éclairage complémentaire à mes articles sur le thème de l'attraction, de la sélection et de la fidélisation des jeunes talents :

http://www.journaldeleconomie.fr/Nicolas-Mundschau-La-remuneration-est-un-levier-de-valorisation-bien-reducteur-en-comparaison-des-attentes-des-jeunes_a731.html

http://www.focusrh.com/ecole-entreprise/jeunes-diplomes/a-la-une/talents-innover-pour-recruter.html

Bonne lecture !

 

Nicolas Mundschau

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13 février 2014 4 13 /02 /février /2014 09:37

Interview de Nhi Uyen LE, participante au programme PROGRESS1 du Groupe Airbus

Comment vous êtes-vous orientée vers le secteur de l’aéronautique ?

Pendant ma scolarité j’étais attirée par les matières scientifiques et j’ai ainsi développé un goût pour les technologies de l’aviation. Ce secteur m’apparaissait, de plus, prometteur en termes d’emploi. C’est donc naturellement que j’ai poursuivi des études d’ingénieur au sein d’une école spécialisée en aéronautique : l’ESTACA.

De quelle manière avez-vous rejoint le programme PROGRESS du Groupe Airbus ?

Il faut déjà évoquer mon année de césure qui me permet de découvrir le monde de l’entreprise, au sein duquel je m’épanouis rapidement. Je découvre alors Airbus en participant aux essais système de l’A350 à Toulouse. Mon tuteur pour cette année de césure est très présent : il m’aide à mûrir, à gagner en autonomie. C’est lui également qui me conseille de candidater au « Juniors Programme » d’Airbus, alors que je n’imaginais pas y participer.

De quoi s’agit-il ?

C’est un programme sélectif, dédié aux étudiants ayant fait un premier stage chez Airbus, et qui prend fin à l’obtention du premier poste en CDI. L’année où j’ai été sélectionnée, nous étions environ 30 participants issus de différents pays (sur 4000 candidats !) à nous rencontrer pour la première fois sur un grand salon aéronautique. Une personnalité d’Airbus nous a présenté l’entreprise et nous avons bénéficié de visites personnalisées sur le salon. Mais la partie la plus marquante pour moi a été notre semaine de formation sur une île au nord de l’Allemagne. Le programme, alliant formation technique, développement personnel et pratique de vol, était particulièrement intense ! Cette semaine nous a permis de créer un groupe solide au sein duquel chacun a trouvé sa place. Nous nous sommes ensuite retrouvés régulièrement, à notre initiative, dans le cadre de « Junior events ». Ces évènements, qui s’appuyaient souvent sur des visites de sites industriels d’Airbus, m’ont permis de mieux connaître l’entreprise et de développer mon réseau.

Quelle a été l’étape suivante pour vous ?

Le « Juniors Programme » m’a fait découvrir l’Allemagne, pays qui ne m’avait, jusque-là, pas vraiment intéressée. Les participants allemands au programme et les visites que j’ai faites dans ce pays m’ont convaincue de l’intérêt d’effectuer mon stage de fin d’études à Hambourg. Je m’y suis tellement plu, que j’ai souhaité poursuivre cette expérience par un Volontariat International en Entreprise de deux ans.

Ce qui nous amène ensuite à PROGRESS, le « Graduate Program » du Groupe Airbus ?

Effectivement. J’ai postulé deux fois avant d’être sélectionnée. Le processus de sélection est particulièrement complet : après un premier tri sur dossier, des tests, un entretien téléphonique, notre profil est sélectionné par des managers. Cela nous ouvre les portes d’un « assessment center » et de la phase finale, la mise en relation avec des offres de poste.

Jusqu’à cette dernière étape, vous ne saviez pas à quel poste vous candidatiez ?

On émet des souhaits au début du processus, mais les offres de poste précises ne nous sont remises qu’à la fin du processus… et il faut alors choisir très vite la mission pour laquelle on s’engage pour les deux années que durent le programme. Même si c’est rare, j’ai vu quelques personnes refuser une opportunité à ce moment-là, car la mission ou la localisation proposée ne leur convenait finalement pas. Pour ma part, j’ai rejoint Toulouse et je profite du programme pour découvrir le secteur spatial. J’y contribue au déploiement du LEAN.

Pourquoi avoir choisi PROGRESS comme première étape de carrière ?

Ce choix a été en fait assez naturel puisque je « baigne » dans la culture Airbus depuis des années ! J’ai pu ainsi découvrir les différents métiers qu’offre le Groupe et l’aspect transnational de ses activités. La plupart des participants au « Juniors Programme » ont, comme moi, rejoint le Groupe… et certains m’ont parlé de PROGRESS ! Ce programme, c’est à la fois une mission professionnelle motivante, un programme de formation dédié, la possibilité d’exercer des compétences de management de projet, mais aussi une opportunité pour développer mon réseau.

Quels sont vos projets pour la suite ?

Je viens de démarrer PROGRESS, c’est donc un peu tôt pour en parler, mais je confirme ma passion pour l’aéronautique et je compte bien continuer à donner à ma carrière une orientation internationale !

___________________________
1 Pour en savoir plus sur les « Graduate Programs » et le recrutement des jeunes talents, vous pouvez consulter « Recruter les jeunes talents : attirer, sélectionner, fidéliser », paru dans la collection Entreprises et Management, chez L’Harmattan, ainsi que les articles diffusés sur ce thème sur le blog MIRH, notamment "Qu’est-ce qu’un « trainee program » ?"  

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Published by Nicolas Mundschau - dans Recrutement
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4 février 2014 2 04 /02 /février /2014 14:56

C'est la question à laquelle je tâche de répondre dans un article paru sur le site rhinfo. Pour le retrouver, suivez le lien : http://www.rhinfo.com/actualites/article/details-articles/enm/22756/79/334766/a-quoi-sert-le-mentoring

 

Cet article est une actualisation partielle de deux articles parus précédemment sur le blog MIRH :

Qu'est-ce que le mentoring ? (http://mirh.over-blog.com/article-6593087.html) et Mettre en place un programme de mentoring (http://mirh.over-blog.com/article-6629622.html)

 

Bonne lecture !

 

Nicolas Mundschau

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Published by Nicolas Mundschau - dans Développement des compétences
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1 janvier 2014 3 01 /01 /janvier /2014 21:55

Bien que cela paraisse paradoxal au premier abord, plusieurs raisons plaident en faveur de la continuité du recrutement de jeunes talents en période économique difficile.

 

Cela concourt tout d’abord à adopter une gestion harmonieuse des générations au sein de l’entreprise. Le fait d’assurer un flot régulier de recrutement de jeunes salariés, y compris en temps de crise, permet d’éviter des déséquilibres durables de la pyramide des âges. A contrario, embaucher en période de croissance, puis geler le recrutement en temps de crise, peut conduire à différents écueils :

  • frustrations en termes d’évolution de carrière lorsque de nombreux représentants d’une même classe d’âge arrivent concomitamment à un degré de séniorité qui appelle à la prise de responsabilités plus larges,
  • problématiques d’évolution de la masse salariale pour une population vieillissante,
  • risques de départ à la retraite massifs sur une période limitée, avec des difficultés à transmettre le savoir-faire tacite de l’organisation,
  • risque d’une moindre prise en compte par le collectif de travail de l’évolution de la société et des nouvelles technologies en l’absence d’afflux régulier de nouveaux arrivants.

Mais poursuivre le recrutement de jeunes générations est également une question de marketing RH. Si l’investissement nécessaire pour être reconnu en tant qu’employeur attractif s’inscrit sur la durée, ces efforts peuvent rapidement être gommés dès lors qu’on adopte une politique de « stop & go ». Au contraire, le fait de maintenir ces efforts, y compris en période de crise, peut représenter un facteur différentiant par rapport aux autres entreprises dans la course aux talents, ainsi qu’une opportunité pour s’affirmer en tant qu’employeur de choix, si les concurrents stoppent ou réduisent leurs investissements.

 

Enfin, le recrutement et l’intégration de jeunes générations peuvent s’intégrer dans une démarche d’employeur socialement responsable et être valorisés en tant que tel par l’entreprise.

Ainsi, en temps de crise, il peut s’avérer pertinent de poursuivre le recrutement de jeunes salariés, même en nombre restreint. Toutefois dès lors que le nombre de recrutement est contraint par des limitations budgétaires, il apparait essentiel de concentrer ses efforts pour recruter les meilleurs. Dans cette perspective, on comprend mieux les chiffres rapportés par le baromètre RH de Michael Page International : 86% des entreprises interrogées prévoyaient de recruter en 2013 et 50% considéraient le recrutement comme difficile voire très difficile1. Recruter oui, mais privilégier la qualité sur la quantité. Par conséquent, ces entreprises maintiennent un flux continu d’embauches dans leurs programmes spécifiquement dédiés aux jeunes talents. Ceux-ci représentent en effet à leurs yeux un investissement indispensable pour assurer l’avenir de l’entreprise, les jeunes talents pouvant apporter, de par leurs compétences, performances et implication, une nouvelle contribution à la résolution des problèmes auxquels celle-ci est confrontée. Encore faut-il s’assurer de recruter les meilleurs, et de les fidéliser, une fois recrutés, afin d’assurer la pérennité de cet investissement parfois difficilement consenti2.

 

Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Son parcours dans la fonction RH lui a permis d'occuper différentes fonctions dans le domaine du recrutement, de la mobilité internationale, des relations sociales, de la gestion de projet ou encore en tant que généraliste. Nicolas Mundschau intervient au sein de différentes formations spécialisées dans le management des Ressources Humaines, ainsi que sur le site www.rhinfo.com. Il vient de publier son premier ouvrage dans la collection Entreprises et Management de L'Harmattan : "Recruter les jeunes talents : attirer, sélectionner, fidéliser".   

____________________________
1 Baromètre International RH 2013 de Michael Page
2 Nicolas Mundschau, « Recruter les jeunes talents : attirer, sélectionner, fidéliser », collection Entreprises & Management, L’Harmattan, 2013

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Published by Nicolas Mundschau - dans Recrutement
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20 décembre 2013 5 20 /12 /décembre /2013 20:30

Bonjour,

 

ce message pour partager avec vous la publication d'un article sur rhinfo portant sur les graduate programs (ou trainee programs). Il s'agit d'un article actualisant et complétant celui que j'ai publié sur ce blog (pour le retrouver : http://mirh.over-blog.com/article-16770634.html).

Pour consulter rhinfo vous pouvez suivre ce lien :

http://www.rhinfo.com/actualites/article/details-articles/enm/21935/79/334766/qu-est-ce-qu-un-graduate-program

Bonne lecture !

 

Nicolas Mundschau

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Published by Nicolas Mundschau - dans Recrutement
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