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4 janvier 2008 5 04 /01 /janvier /2008 11:06

Il y a un an, je partais pour l’Allemagne dans le cadre d’un programme de formation prévoyant une mission de 8 mois à l’étranger. Huit mois c’est relativement court, mais cela permet de noter les différences ou ressemblances entre modes de fonctionnements nationaux.

 
Au moment de mon départ, j’appréhendais un manque de maîtrise du vocabulaire spécifique RH en allemand. Or, j’ai pu constater que, de la même façon qu’en France, beaucoup de mots étaient dérivés ou directement importés de l’anglais (« sourcing », « assessment centers », « junior / senior high pot’ », « trainee »…).
 
Une fois de retour en France, j’ai démarré une nouvelle mission à la Direction Financière de mon entreprise. Bien que retournant à mon « port d’attache » pour travailler dans ma langue maternelle, j’ai rencontré plus de difficultés à appréhender le vocabulaire et le mode de fonctionnement des contrôleurs de gestion que je ne l’imaginais. Faisant notamment le lien entre la DRH et la Direction Financière pour l’établissement et le suivi du budget, je pose une question sur le suivi de nos dépenses de recrutement :
-         « Tu veux parler de la CI 123092 ? » me demande la contrôleuse de gestion, comme si je connaissais les comptes d’imputations par sigles ou numéros sur le bout des doigts.
-         « Heu, ce qui m’intéresse c’est de savoir combien on a dépensé sur l’exercice fiscal et de le comparer avec le budget… ».
De la même manière que lorsque l’un parle « recrutement » l’autre répond « CI 123092 », lorsque l’un suit « la première ligne de la commande 665599 au fournisseur Y », l’autre suit « le poste de directeur export ».
 
Le signe utilisé pour la communication est fortement contextuel : la culture nationale, la fonction, l’entreprise forgent un système dans lequel il semble naturel d’attribuer un sens à un signe particulier. Dans mon exemple, le contexte propre à la fonction RH est plus fort que le contexte national. De plus, les frontières linguistiques sont bousculées par l’utilisation d’un vocabulaire propre à la fonction.
 
Ce mois-ci en visitant un site de production en Alsace, mes collègues et moi furent surpris de voir des instructions rédigées en allemand sur les postes de travail. Par ailleurs, l’usine fonctionnant en 3x8 met à disposition des équipes des panneaux sur lesquels les équipes pouvaient se laisser des instructions ou des informations. Ces messages étaient un mélange de français et d’allemand : « Ne pas oublier les Feldmeldungen ». Là encore, le langage propre au métier ou à la technique abolit une frontière linguistique.
 
L’utilisation d’un vocabulaire spécifique peut rendre plus rapide la communication au sein du groupe qui le maîtrise. Elle érige également des barrières ou des filtres entre communautés, dont la prise de conscience permet d’anticiper les incompréhensions et les risques liés à l’interprétation.
 
Prendre en compte cet état de fait pour rendre son propos accessible à une communauté plus large est un exercice plus compliqué qu’il n’y paraît. Il s’agit pourtant d’une condition essentielle à la réussite de nos activités professionnelles lorsqu’elles impliquent la communication entre équipes, entre anciens et nouveaux, par delà les cultures fonctionnelles, organisationnelles ou nationales. Dans des organisations complexes, la compréhension et la maîtrise de la communication représentent une véritable valeur ajoutée pour celui qui sait les développer. Ces personnes rendent au mot « communication » son sens étymologique : mettre en commun.


Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Après avoir occupé un poste de Responsable de la Mobilité Internationale et participé à un programme de développement de carrière de deux ans entre la France et l’Allemagne, il est actuellement Responsable RH en France. Il enseigne également depuis plusieurs années dans le cadre du Master 2 MIRH.

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Published by Nicolas Mundschau - dans Communication
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30 octobre 2007 2 30 /10 /octobre /2007 11:07

Dans ce dernier article d'une série consacrée à la recherche d'emploi, nous donnons quelques conseils aux candidats pour réussir un entretien d'embauche, et ainsi obtenir le poste convoité.

 

Etape 6 : passer un entretien
 
Le début et la fin de l’entretien procurent souvent l’occasion d’un échange informel avec le recruteur : il convient de se montrer sociable mais pas familier.
 
Le temps de l’entretien étant généralement limité, il est indispensable de communiquer rapidement et efficacement les points clefs de sa candidature et de sa personnalité permettant au recruteur de formuler un avis sur votre aptitude à prendre le poste. Pour cela la préparation à l'entretien est indispensable (voir étape 5/6 : préparer un entretien).
 
Différents types d’entretiens peuvent avoir lieu, il faut essayer pour chacun de comprendre quelles sont les attentes du recruteur et d’y répondre. Le recruteur pense que le candidat est adapté au poste, il souhaite s’en assurer au travers de l’entretien.
 
-        Les entretiens factuels : le recruteur dispose souvent d’une grille avec des questions types et cherchera à remplir chacune des catégories prédéfinies. Il est préférable de le laisser suivre le fil de son questionnaire, au moins dans un premier temps, et de s’assurer qu’il dispose de quelques mots clefs et d’un exemple pratique pour chaque élément qu’il évalue. Il est toujours possible de revenir sur un point en fin d’entretien si on pense ne pas avoir eu l’opportunité de mettre en avant ses points forts, dans le cadre du canevas imposé.
-        Le recruteur "désagréable" : certains recruteurs tentent de déstabiliser le candidat en se montrant systématiquement critiques. Il s’agit de tester la réelle conviction du candidat dans sa présentation. Sans agressivité mais sans se laisser faire, il convient de démontrer point par point, factuellement, pourquoi on croit en ce qu’on avance.
-        Le recruteur "agréable" : certains recruteurs rendent le candidat très à l’aise pour pouvoir le percer à jour. Il faut alors faire attention à ne pas dire des choses que l’on pourrait regretter, et s’assurer de présenter de façon ouverte les qualités et les faiblesses préparées pour l’entretien. Il peut être intéressant de faire croire au recruteur qu’il mène le jeu même si ce n’est pas le cas (« je ne m’attendais pas à cette question…»).
-        Le recruteur qui « vend » le poste et l’entreprise : dans certains cas, la décision est quasiment déjà prise et l’entretien n’est qu’une formalité. La candidature était probablement suffisamment attractive. Il est alors préférable d’entrer dans un échange sur le contenu du poste, l’entreprise, les possibilités d’évolution…
 
Pour certaines fonctions, et en particulier des fonctions commerciales, certaines entreprises organisent des entretiens collectifs. En compétition avec un ou plusieurs candidats pour le même poste, et éventuellement dans le cadre d'une mise en situation, il convient de démontrer sa capacité de conviction. En fonction des nécessités du poste (compétition féroce ou marché dominé), on pourra adopter un mode de communication plus "agressif" ou au contraire plus "consensuel". L'important est de ne pas se laisser déborder par les autres candidats et de mener le jeu en utilisant son temps de parole pour apporter une vraie valeur ajoutée au débat ou en recadrant les débordements éventuels d'autres candidats (attaques personnelles, dérive par rapport au sujet, prises de parole excessives...) de façon à se placer "au-dessus de la mêlée".

Enfin, dans la mesure du possible, et tout particulièrement en cas d’entretien avec un futur manager, il convient de déplacer le sujet de la conversation de « est-ce que je conviens au poste ? » vers « je comprends votre situation et je pense qu’ensemble nous pouvons y faire face, chacun ayant à y gagner » ou encore « je suis quelqu’un d’agréable avec qui vous aurez plaisir à travailler ». Pour cela, même si on est là pour se présenter, il faut être à l'écoute de l'autre. Voici donc pour finir quelques éléments d'écoute active à employer sans modération dans le cadre d'un entretien : regarder dans les yeux, montrer de l'empathie par des expressions du visage (hocher la tête, sourire, froncer les sourcils, agréer...), reformuler ou poser des questions pour préciser certains points exposés, proposer un retour d'expérience. 
 
Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Après avoir occupé un poste de Responsable de la Mobilité Internationale et du Droit Social en France, il participe actuellement à un programme de développement de carrière de deux ans, entre la France et l’Allemagne. Il est également intervenant professionnel dans le cadre du Master 2 MIRH.
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16 octobre 2007 2 16 /10 /octobre /2007 11:41
Nous avons évoqué dans les précédents articles de cette série, comment préparer sa recherche d'emploi, structurer un CV et une lettre de motivation et comment choisir le canal de communication adéquat. Dans une suite logique, cet avant-dernier article présente des conseils pour bien se préparer à passer un entretien de recrutement.

Etape 5 : préparer un entretien
 
Etre invité à un entretien d’embauche prouve l’intérêt du recruteur pour son profil. Il s’agit maintenant de confirmer la bonne impression donnée par le CV et la lettre de motivation, et de voir de façon plus précise dans quelle mesure les souhaits de part et d’autre peuvent s’accorder.
 
Il convient pour se préparer à l’entretien :
-        de se remémorer les informations dont on dispose sur le type de poste souhaité et sur l’entreprise,
-        de savoir quels sont les éléments manquants pour prendre sa décision qui pourraient être abordés durant l’entretien,
-        d’avoir en mémoire ce qui est partagé par le candidat et le recruteur : contenu de l’annonce, de la lettre de motivation, d’appels téléphoniques, nom et position des interlocuteurs, dates des échanges…
 
Une bonne préparation à un entretien de sélection implique également :
-        de bien connaitre son parcours (sans relire son CV en cas de question),
-        de pouvoir le présenter synthétiquement avec une articulation logique, c’est-à-dire en justifiant ses choix, et ce, en clarifiant le chemin pris pour arriver au poste visé, et même au-delà (quelle perspective de carrière à moyen ou long terme ?),
-        de connaître les éléments clefs de sa candidature que l’on souhaite mettre en avant en fonction du poste visé (points forts : formation, expérience, qualités personnelles…), chacun de ces points forts doit pouvoir être illustré par un ou plusieurs exemples pratiques,
-        d’avoir conscience de ses faiblesses par rapport au poste, de pouvoir les présenter comme surmontables et de savoir comment les surmonter (par une force qui contrebalance cette faiblesse, en travaillant le sujet pour s’améliorer, en pratiquant ou en se formant…). Chacune de ces faiblesses doit pouvoir être illustrée par un ou plusieurs exemples desquels on a su tirer des leçons.
 
Réviser les questions couramment posées en cas d’entretiens passés ou lues dans la presse spécialisée permet de peaufiner sa préparation. De plus, dans le cas de postes requérant la pratique de langues étrangères, il est nécessaire de s’assurer de pouvoir répondre à ces questions dans la ou les langues pratiquées.
 
Enfin, il est indispensable d’avoir conscience de ce que l’on est prêt à accepter ou de ce qui requiert une étude plus approfondie : temps de travail, localisation, fourchette de salaire…Lorsque ces sujets seront abordés dans le cadre de l’entretien, on pourra alors clarifier ses attentes auprès du recruteur.
 
Lorsque l’on a tous ses éléments à sa disposition, le mieux est encore de s’entrainer à passer des entretiens :
-        avec des personnes que l’on connait et qui acceptent de jouer le jeu,
-        ou bien pour des postes réel qui ne correspondent pas complètement à son idéal et ne représente pas un réel enjeu. C’est toujours une expérience intéressante et cela peut ouvrir des portes sur d’autres postes dans l’entreprise plus en phase avec ses attentes. 
 
De façon pratique :
-        venir avec une impression de son CV pour soi et une pour chacune des personnes à rencontrer,
-        s’assurer d’être en avance pour l’entretien mais ne pas se présenter trop tôt au recruteur (à l’heure exacte ou quelques minutes avant au plus tôt),
-        faire un effort vestimentaire, mieux vaut être trop bien habillé que pas assez bien, mais choisir des vêtements dans lesquels on se sent bien et en confiance.
 
Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Après avoir occupé un poste de Responsable de la Mobilité Internationale et du Droit Social en France, il participe actuellement à un programme de développement de carrière de deux ans, entre la France et l’Allemagne. Il est également intervenant professionnel dans le cadre du Master 2 MIRH.
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1 octobre 2007 1 01 /10 /octobre /2007 14:54
Etape 4 : annonces ou candidatures spontanées ?
 
A la recherche d’un emploi, le réflexe le plus élémentaire est de consulter les annonces quel que soit leur medium de diffusion. En effet, on est certain que l’entreprise recherche quelqu’un et l’annonce précise généralement les critères de sélection : il ne reste plus qu’à adapter en conséquence son CV et sa lettre de motivation de manière à correspondre au mieux au profil recherché.
L’inconvénient, de taille, est que l’on est souvent en concurrence avec plusieurs dizaines voire centaines de candidats ayant également ciblé cette offre d’emploi. Par conséquent on passe beaucoup de temps à consulter les annonces, rédiger des CV et des lettres de motivations… et en fonction d’un élément que l’on ne maîtrise pas, la qualité des autres candidatures, on risque d’essuyer un certain nombre de refus.
 
A contrario, la candidature spontanée peut avoir pour avantage de limiter la confrontation à la concurrence. Le principe est de proposer son profil alors même qu’aucune annonce n’est diffusée, voire même que le besoin n’est pas clairement identifié par l’entreprise. Il s’agit d’anticiper ou de susciter le besoin.
 
En simplifiant il existe deux méthodes opposées pour déposer des candidatures spontanées : le mailing et le ciblage.
 
Le mailing
 
La première méthode consiste à rendre sa candidature visible par le plus de recruteurs potentiels possibles, l’idée étant que statistiquement une entreprise au moins sera intéressée. Pour cela, le CV et la lettre de motivation seront standards, précisant toutefois le type de poste recherché et les contraintes éventuelles (temps partiel, durée de contrat…). Une méthode assez simple consiste à utiliser un dictionnaire des entreprises, le cas échéant en limitant à une zone géographique la prospection, et à envoyer à chaque adresse sa candidature.
Il existe également des services en ligne de postage de CV à grande échelle mais il semble que malheureusement trop peu de recruteurs sondent réellement les bases de données de candidatures spontanées électroniques.
En version papier, il y a encore le réflexe d’ouvrir l’enveloppe qui permet d’avoir une chance d’être « vu ». La méthode du mailing s’appuie sur des règles de probabilités et ne vaut que si l’envoi est suffisamment large. Il faut ensuite trier les employeurs potentiels intéressés… ou recommencer.
 
Le ciblage
 
A l’opposé du mailing, le ciblage consiste à cerner quelques entreprises dans lesquelles on souhaite ardemment travailler. On va apprendre à les connaitre par leur site internet, la presse, le réseau et solliciter par exemple un entretien avec une personne y travaillant pour en apprendre plus sur leur activité. L’objectif n’est pas forcément à court terme. On cherche dans un premier temps à construire une relation avec l’entreprise de manière à lui proposer ensuite une candidature qui corresponde au mieux à ses besoins. Le CV comme la lettre de motivation doivent alors être modifiés en fonction de ce qui intéresse le plus l’entreprise ou les personnes que l’on a pu rencontrer : quelles expériences, compétences, activités et connaissances sont valorisées ou recherchées par cette entreprise ?
Même si le besoin n’est pas immédiat, il convient de préserver la relation dans la durée. En effet, on peut ainsi être au courant des opportunités, ou les susciter, avant qu’elles ne soient officiellement publiées sous forme d’annonce. De cette manière on évite de se trouver en concurrence avec d’autres candidats.
 

canal-de-communication.jpg

 



Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Après avoir occupé un poste de Responsable de la Mobilité Internationale et du Droit Social en France, il participe actuellement à un programme de développement de carrière de deux ans, entre la France et l’Allemagne. Il est également intervenant professionnel dans le cadre du Master 2 MIRH.
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17 septembre 2007 1 17 /09 /septembre /2007 11:42
Après avoir vu comment structurer un CV, nous étudions, dans ce troisième article d'une série consacrée à la recherche d'emploi, comment rédiger une lettre de motivation.

Etape 3 : écrire une lettre de motivation
 
Une structure classique de lettre de motivation consiste en « vous, moi, nous, contact, formule de politesse ».
 
Dans le « vous », on décrit en quelques lignes ce que l’on a retenu de l’entreprise ou du poste ciblé. Dans le cas d’une lettre de motivation générique, ce paragraphe peut servir à préciser ce que l’on recherche (type de fonction, disponibilités, type de contrat…).
 
Le « moi » sert d’introduction au CV. Attention à ne pas paraphraser le CV, mais à en sortir un ou deux éléments permettant de mettre en valeur son parcours. Si l'on répond à une annonce, on choisira des éléments en résonnance avec les pré requis qui y figurent (ex.: expérience internationale, compétence technique...). Sinon on choisira les éléments qui nous semblent les plus en adéquation avec les besoins supposés de l'entreprise (est-elle en forte croissance et a-t-elle besoin de recruteurs ou de commerciaux ? est-elle établie à l'international ?).
 
Le « nous » a pour objet de faire le lien entre l’entreprise et le candidat. Dans ce paragraphe, on peut préciser deux ou trois atouts ou qualités que l’on souhaite mettre à disposition de l’entreprise. Une fois de plus, si l'on répond à une annonce, on y trouve souvent les qualités recherchées par le recruteur. On précisera alors dans quel contexte professionnel, associatif, estudiantin, on a pu faire preuve des qualités attendues. Un entretien annuel d'appréciation, l'avis d'un maître de stage, d'un enseignant ou d'un proche sont autant de sources de réflexion par rapport à nos qualités ou pistes d'amélioration.
 
Le dernier paragraphe propose la prise de contact. La formule peut être passive (ex. : « je serais heureux d’échanger avec vous d’une possible collaboration lors d’un entretien à votre convenance ») ou  de préférence active (ex. : « je prendrai contact avec vous dans les prochains jours par téléphone de manière à vous exposer plus avant mon projet »).
La lettre se clôt toujours par une formule de politesse et une signature.
 
En France, il n’est pas rare de faire appel à la graphologie pour sélectionner des candidats, bien que cette pratique semble en perte de vitesse, du fait du développement des nouvelles technologies de l'information et de la communication. Si l’on décide d’envoyer une lettre manuscrite, il faut quoiqu’il en soit éviter d’en écrire de nombreuses d’affilée ou d’écrire dans une situation de stress. La qualité de l’écriture s’en ressentirait. La lettre dactylographiée est plus claire pour les personnes dont l’écriture n’est pas le fort. Il est toutefois toujours d’usage de la signer à la main.
 
Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Après avoir occupé un poste de Responsable de la Mobilité Internationale et du Droit Social en France, il participe actuellement à un programme de développement de carrière de deux ans, entre la France et l’Allemagne. Il est également intervenant professionnel dans le cadre du Master 2 MIRH.
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30 août 2007 4 30 /08 /août /2007 10:08
Pour ce deuxième article d'une série consacrée à la recherche d'emploi, nous voyons comment structurer le sésame pour entrer en contact avec un recruteur : le curriculum vitae.


Etape 2 : structurer un CV
 
Informations générales
 
Les rubriques d’un CV « classique » s’articulent de la façon suivante :
-        nom, prénom, adresse, téléphone, éventuellement âge, situation familiale et nationalité,
-        titre du CV (fonction occupée ou recherchée, étudiant en…) et éventuellement un objectif en une à deux lignes (aire de compétence plus précise dans laquelle on souhaite évoluer, recherche d’un stage de telle date à telle date…)
-        expérience professionnelle présentée le plus souvent de façon ante chronologique (la plus récente en premier),
-        formation présentée le plus souvent de façon ante chronologique,
-        éventuellement des compétences spécifiques que l’on souhaite mettre en avant (langues, maitrise de logiciels, permis ou habilitations…),
-        éventuellement des centres d’intérêt, notamment lorsqu’on a pris une part active dans des activités associatives.
 
Il peut être judicieux de structurer son CV différemment, notamment lorsque l’on a accumulé beaucoup d’expériences similaires qui rendraient la lecture répétitive ou encore des expériences sans lien apparent les unes avec les autres. Dans ce cas on mettra en avant une rubrique « compétences » et la partie « expérience professionnelle » sera condensée. Il convient de pouvoir justifier chacune des compétences choisies par des exemples pratiques de réalisation.
 
Un CV se présente en principe sur une à deux pages A4. Il convient donc d’être concis tout en donnant les informations utiles au recruteur. Le choix de ce qu’il convient d’inclure et de mettre en valeur dans le CV, est facilité par le travail effectué en amont sur les atouts et handicaps par rapport au but recherché.
 
 
Se mettre à la place du recruteur
 
Si l’on se met à la place du recruteur, le tri de CV se fait généralement en deux temps : un aperçu rapide (le CV est vu), puis, si le CV semble présenter un intérêt pour l’entreprise, une lecture approfondie (le CV est lu).
 
Le premier temps revient souvent à chercher des « mots clefs », ce en quoi un logiciel de traitement des candidatures peut très bien assister le recruteur. Il faut donc s’assurer que les informations clefs et les atouts dont on dispose ressortent lors de ce premier tri.
 
Les informations clefs peuvent être :
-        le titre (la fonction occupée ou recherchée),
-        la disponibilité (immédiate, de telle date à telle date…),
-        le nombre d’années d’expérience (notamment pour un poste « senior »,
-        la formation (dernier diplôme ou diplôme le plus valorisant),
-        le nom d’une entreprise ou le secteur d’activité dans lequel on a travaillé ou fait un stage (grand cabinet de conseil, entreprise renommée…),
-        la maîtrise d’une langue,
-        la mobilité géographie, etc.
 
En mettant ses atouts dans le premier tiers de la page, on a plus de chances qu’ils soient « vus » par le recruteur. Veut-on mettre en avant sa formation, son expérience ou ses compétences ? La réponse dépend des atouts dont on dispose et de la cible que l’on s’est fixée. La même logique s’applique à l’intérieur de chaque rubrique : les premières lignes ont le plus de chances d’être « vues ».
On peut imaginer de créer une rubrique pour mettre en valeur un atout majeur dont on dispose, qui autrement serait moins visible. Par exemple, si pour un poste la dimension internationale prime, pourquoi ne pas créer une rubrique « expériences à l’international » regroupant par exemple des échanges universitaires, stages, jobs d’été, cours de langue, etc. qui seraient autrement noyés dans le CV ?
On peut également faire ressortir visuellement les « mots clefs » en jouant sur les tailles de police, la fonction « gras » ou « souligné » d’un traitement de texte… mais tout en nuances. Pour être sûr que son CV ait des chances d’être « lu », il faut en effet qu’il soit lisible. C’est pourquoi, en dehors des métiers pour lesquels la créativité et la fantaisie sont recherchées, la sobriété reste de mise.
 
Lors de la « lecture approfondie », le recruteur essaie de se représenter le périmètre de la formation ou de l’expérience du candidat. Compte tenu de la taille relativement limitée d’un CV, il est nécessaire de se focaliser sur quelques informations pertinentes et objectives qui facilitent le travail du recruteur.

Formation
 
Le recruteur devrait pouvoir trouver :
-        le niveau de diplôme atteint (éventuellement son équivalent dans le pays où l’on postule),
-        le titre du diplôme,
-        l’établissement, la ville et le cas échéant le pays d’enseignement,
-        les options ou mentions éventuelles, l’obtention d’un titre honorifique, quelques matières étudiées qui représentent la formation ou correspondent aux besoins du poste.
 
Expérience professionnelle
 
Le recruteur s’intéressera à :
-        la durée, à noter par exemple en années ou en mois en marge gauche du CV pour facilité la lecture,
-        l’année et éventuellement le mois de début et de fin,
-        la fonction occupée,
-        le type de contrat (stage, CDI, …),
-        le nom de l’entreprise (si ce nom est plus valorisant que la fonction, éventuellement mettre le nom de l’entreprise en premier), une indication de sa taille (nombre d’employés, chiffre d’affaire…), éventuellement le secteur d’activité,
-        la ville et le cas échéant le pays d’activité.
 
Il convient ensuite pour chaque expérience de préciser en quelques lignes le contenu des missions (sauf en cas de CV structuré autour d’une rubrique compétences). Une pratique courante consiste à utiliser des phrases courtes à l’infinitif comportant une information chiffrée sur le degré de responsabilité ou de réalisation des objectifs (ex. : gérer un portefeuille de clients pour 900 M€ de commandes annuelles ; accompagner 120 collaborateurs dans leur développement de carrière ; diminuer le temps de livraison au client, 2004 : 14 jours, 2005 :12 jours ; etc.).
 
L’élément le plus valorisant de son parcours, ou à défaut le plus récent, doit être le plus détaillé. Ainsi, il est normal qu’au cours de sa carrière les expériences les plus anciennes se trouvent de plus en plus résumées, voire supprimées (stages, jobs étudiants sans valeur ajoutée pour la recherche d’emploi actuelle).
 

modele-type-cv.jpg



A l’international, la présentation des CV peut différer. Un CV anglo-saxon, par exemple, comprend les mêmes rubriques qu’évoquées plus haut, auxquelles s’ajoute une rubrique « références », le contrôle de référence étant la norme. On peut y mettre les coordonnées de nos précédents responsables hiérarchiques ou, plus sobrement « References available upon request ». Le texte détaillant le contenu des expériences professionnelles est souvent rédigé en phrases conjuguées. Enfin le CV peut couvrir autant de pages que nécessaires (il n’est pas rare de voir des CV de 3 ou 4 pages contrairement à ce qui se fait en France).
 
Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Après avoir occupé un poste de Responsable de la Mobilité Internationale et du Droit Social en France, il participe actuellement à un programme de développement de carrière de deux ans, entre la France et l’Allemagne. Il est également intervenant professionnel dans le cadre du Master 2 MIRH.
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22 août 2007 3 22 /08 /août /2007 14:36

Lorsque l’on travaille dans les ressources humaines, on se trouve inévitablement associé à deux activités visibles et médiatisées de cette fonction : le licenciement et le recrutement. Et très souvent on se voit demander de l’aide ou des conseils pour la recherche d’un emploi. Ce qui est frappant c’est le nombre de personnes qui n’ont pas réellement préparé cette recherche.

Dans cette série de courts articles, j’ai taché de compiler quelques conseils sur la préparation d’une recherche d’emploi, d’un CV, d’une lettre de motivation ou encore des entretiens, qui, je l’espère pourront être utiles à ceux qui rencontrent des difficultés dans leur recherche d’emploi.  
 

 

 

Etape 1 : préparer sa recherche d’emploi

 

 
La recherche d’un emploi ne s’improvise pas. Il est nécessaire d’avoir les idées claires sur ce que l’on recherche et pourquoi, ainsi que sur ses atouts et ses handicaps pour y arriver. C’est à partir de ces informations que l’on pourra bâtir une recherche d’emploi véritablement efficace.
 
Si les médias, les salons, les annonces, les conseillers d’orientation ou d’emploi sont autant de sources d’information intéressantes, il est toujours très enrichissant d’entrer en contact direct avec plusieurs personnes occupant l’emploi convoité.
 
Elles sont en effet les mieux informées sur :
-        le profil classique des personnes qui occupent cette position (quel type de formation, d’expérience, quel âge, quelles compétences, quelles qualités, …),
-        la réalité de cet emploi, ses avantages et inconvénients, même subjectifs (temps de travail, de déplacement, contacts, stress…),
-        les chemins qui permettent d’y accéder (formation, stage, expérience préalable…),
-        et sur les perspectives qu’il offre (évolution de carrière possible…).
 
Par ailleurs, rencontrer des professionnels permet de constituer ou de consolider son réseau. Solliciter ces personnes pour un entretien fait désormais partie des stratégies « classiques » de recherche d’emploi. Pourquoi ne pas prolonger l’interview en accompagnant la personne sur son lieu de travail pendant 1 heure, 1 demi-journée voire plus ? Cette pratique appelée le « job shadowing » semble relativement courante aux Etats-Unis (voir article « job shadowing ») et permet de se forger une image plus précise du quotidien d’un métier.
Quel que soit le mode de recueil des données, il est essentiel de comparer l’image que l’on se faisait du métier à la réalité relatée par les professionnels rencontrés et de se demander si on peut y trouver ce qui nous motive.
 
La recherche d’informations doit également prendre en compte les opportunités et contraintes extérieures liées à notre objectif :
- la situation du marché de l’emploi pour ce métier (y a t’il beaucoup d’annonces, que sait-on du nombre de candidats par annonce, quel est le ressenti des professionnels du secteur…),
- la qualification présumée ou connue des autres candidats pour ce type de poste (type de diplôme, d’expérience…).
 
On peut ensuite procéder à une analyse de ses atouts et handicaps personnels par rapport au but recherché en terme de :
-     formation,
-     expériences professionnelles ou extra professionnelles,
-     compétences développées dans le cadre de ces expériences,
-     qualités personnelles,
-     connaissance du métier ou du secteur d’activité,
-     réseau personnel et professionnel qui pourrait être contacté.
 

candidater-c-est-faire-du-marketing.jpg

A l’issue de ce travail on peut dire :
- si ce métier nous convient réellement,
- si le marché du travail semble favorable ou non,
- quels sont nos atouts et handicaps par rapport à l’atteinte de votre objectif. 
Parfois des étapes intermédiaires nécessaires se dessineront et décaleront dans le temps l’atteinte de l’objectif : formation, stages, activités extra-professionnelles, lectures, élargissement du réseau…
 
Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Après avoir occupé un poste de Responsable de la Mobilité Internationale et du Droit Social en France, il participe actuellement à un programme de développement de carrière de deux ans, entre la France et l’Allemagne. Il est également intervenant professionnel dans le cadre du Master 2 MIRH.
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16 mai 2007 3 16 /05 /mai /2007 11:01

Nous avons vu précédemment qu’il existe plusieurs définitions et compréhensions des termes mentor et mentoring. Cela ouvre le champ à des pratiques variées dans les organisations. À défaut de disposer d’une règle correspondant à toutes les situations nous souhaitons dans cet article présenter quelques uns des points cruciaux sur lesquels l’initiateur d’un programme formel de mentoring doit se positionner.

 

 

Objectifs d’un programme de mentoring

 Les objectifs d’un programme de mentoring peuvent être variés. On peut notamment y compter : 

-        accompagner la prise de nouvelles fonctions dans une organisation (nouveaux embauchés, promotion interne),

-         faire face à un changement démographique en assurant la transmission de connaissances et/ou de compétences entre générations,

-         encourager la diversité en aidant une population jugée discriminée,

-         partager une culture commune au sein d’une organisation,

-         apporter une « formation » au mentee, personnalisée et adaptée à l’entreprise,

-         fidéliser le personnel à potentiel,

-         décloisonner une organisation,

-         favoriser le recrutement en interne en permettant aux managers d’une entreprise de mieux connaitre les talents.

 

Pour en assurer la clarté et l’efficacité, il est préférable que le programme se concentre sur quelques objectif-clefs. Si l’organisation souhaite traiter plusieurs des objectifs cités ci-dessus, il peut être envisagé de mettre en place plusieurs programmes de mentoring distincts dont les participants, les règles et le mode de fonctionnement seront adaptés en conséquence. 

 

Profil des participants

Bien que sur le principe tout le monde puisse participer à un programme de mentoring, ceux-ci sont généralement restreints à un publique dont l’organisation se préoccupe en particulier. Il convient alors de statuer sur les critères et éventuellement le processus permettant d’identifier les mentees d’une part, les mentors d’autre part. 

En ce qui concerne les mentees, il peut s’agir de personnes défavorisées ou en difficulté, qu’il convient d’aider, ou au contraire de personnes considérées à haut potentiel, qu’il convient par exemple d’accompagner et de fidéliser.

Le mentor est en principe quelqu’un de plus expérimenté et d’un niveau de responsabilité plus élevé. Le type et le niveau d’expérience requis peut être détaillé : combien d’années, avec changement de fonction, changement de pays, d’entité au sein de l’organisation, etc. Dans certains programmes, le critère d’expérience est remis en cause par l’apparition de nouvelles pratiques. Le « peer mentoring » a par exemple pour objet de mettre en relation des personnes d’un même niveau d’expérience et de responsabilité chacun jouant le rôle de mentor et de mentee pour l’autre. Le « reverse mentoring » vise quant à lui à apporter au management confirmé une meilleure appréhension des outils technologiques ou d’un publique plus jeune.

La proximité géographique est préférable pour faciliter les échanges entre mentor et mentee. Dans la même logique, le mentor doit être en mesure de dégager du temps pour ces échanges. Pour affiner le profil de mentor il conviendra également de définir les qualités nécessaires pour tenir ce rôle : écoute, respect de l’autre, analyse, capacité à dépasser l’anecdote pour transmettre une expérience…

Enfin, comme vu précédemment, il semble inapproprié de donner le rôle de mentor au supérieur hiérarchique direct du mentee. 

 

« Matching »

La mise en relation entre mentor et mentee peut se faire de différentes manières :

-        on peut offrir une totale liberté au mentee, avec le risque qu’il ne sache pas à qui s’adresser ou qu’il ne s’adresse pas à une personne susceptible de l’aider,

-        a contrario, le choix du mentor peut être imposé par l’organisation, avec le risque de manquer de cette alchimie qui fonde les relations humaines,

-        une solution intermédiaire consiste en un « self-service » mettant à disposition des mentees un « pool » de mentors disponibles et correspondant aux critères définis par le responsable du programme, charge au mentee de choisir celui qui semble le mieux lui convenir. 

  

Rôle du mentor et du mentee

Dans le cadre des définitions du mentoring, nous avons vu que le rôle fondamental du mentor consiste à partager son expérience et à mettre en perspective les idées, le vécu, les choix et les problèmes du mentee. Toutefois, les définitions du mentoring ne semblent ni suffisamment complètes, ni suffisamment stables pour qu’elles suffisent à elles seules à assurer une bonne compréhension du rôle du mentor.  Dès lors, il devient essentiel pour l’organisation de définir ce rôle, en fonction du publique et des objectifs visés.

Ainsi, en sus du partage d’expérience et de la mise en perspective des réflexions du mentee, on peut par exemple ajouter comme responsabilités du mentor :

-         l’élargissement du réseau du mentee,

-         le fait d’être un canal d’information sur l’organisation,

-         la fidélisation du mentee.

Enfin pour éviter toute confusion, il convient de préciser qui, du mentor ou du mentee, prend l’initiative de proposer les rendez-vous réguliers qui animent le programme.

 

Modalités pratiques

Une première rencontre entre mentor et mentee doit servir à convenir des objectifs, du contenu et des modalités pratiques dans lesquelles la relation se déroulera. Ceux-ci peuvent être résumés dans un document formel signé par les parties. En fonction de la maitrise que l’organisation souhaite avoir sur le programme et en fonction de son ampleur, cette démarche peut se dérouler dans le cadre d’une journée atelier réunissant tous les nouveaux participants.

Afin d’assurer la qualité au programme, l’organisation a intérêt à fixer des règles minimales de régularité des contacts entre mentor et mentee.

 

Fin du mentoring

Si le mentoring a pour but général le développement personnel du mentee, dans le cadre d’un programme formel il est préférable de fixer sa durée et les conditions dans lesquelles il se termine.

Ainsi, la durée peut être fixée à l’avance (« x » années) ou limitée à l’atteinte de l’objectif fixé, ou encore en cas de départ de l’organisation. A l’issue du programme, une dernière réunion permet de faire le point sur l’expérience vécue et de définir dans quelles conditions la relation peut évoluer ou se poursuivre de manière informelle.

 

Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Après avoir occupé un poste de Responsable de la Mobilité Internationale et du Droit Social en France, il participe actuellement à un programme de développement de carrière de deux ans, entre la France et l’Allemagne. Il est également intervenant professionnel dans le cadre du Master 2 MIRH.

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10 mai 2007 4 10 /05 /mai /2007 11:18

En l’absence d’Ulysse, parti pour la guerre de Troie, l’éducation de son fils Télémaque est confiée à un de ses amis dénommé Mentor. Ce vieil homme jouera le rôle de précepteur et de conseiller de confiance pour le jeune Télémaque. Aujourd’hui le mot « mentor » est utilisé comme nom commun pour désigner, dans son acceptation la plus sommaire, une personne qui partage son expérience, ses connaissances, avec quelqu’un de plus novice.

De façon informelle, le transfert d’expérience et de connaissance se pratique tous les jours, dans nos universités, nos administrations et nos entreprises. Mais ce que l’on désigne le plus souvent par « mentoring » correspond en réalité à un programme formel, mis en place par une organisation dans le but de développer la carrière, le réseau ou les connaissances d’une personne, souvent désigné par le terme « mentee » ou « protégé ».  Dans son principe, il est parfois assimilé au coaching, parfois distinct ou considéré comme une catégorie générale au sein de laquelle s’inscrivent d’autres pratiques telles le coaching, le tutorat ou encore le parrainage.

D’un point de vue académique, les définitions suivantes permettent de mieux appréhender le rôle du mentor et l’objet de la relation de mentoring.

“A Mentor is a more experienced individual willing to share their knowledge with someone less experienced in a relationship of mutual trust.” David Clutterbuck, “Everyone Needs a Mentor ”, 1991

Cette définition pose deux fondamentaux du mentoring: le partage d’expérience et la relation de confiance.

“To help and support people to manage their own learning in order to maximise their potential, develop their skills, improve their performance, and become the person they want to be.” Eric Parsloe, “Coaching, Mentoring and Assessing: A practical guide to developing competence”, 1992

On retiendra ici que le mentoring agit comme catalyseur du développement personnel. Ainsi le mentoring n’a pas pour objet d’apporter des réponses toutes faites au mentee, mais au contraire de l’aider à développer ses propres ressources et solutions pour faire face aux problèmes auxquels il peut être confronté. Le mentoring vise à aider le mentee à devenir « la personne qu’il souhaite être » et non à créer des clones.

“A mentor is that person who achieves a one to one developmental relationship with a learner; and one whom the learner identifies as having enabled personal growth to take place” Christine Bennetts, “Mentors, Mirrors and reflective Practitioners; an inquiry into informal mentor/learner relationships”, 1994

Il ne s’agit pas d’une transmission à sens unique, mais d’une relation, privilégiée et personnelle, entre un mentor et un mentee, dont l’objet est à nouveau le développement personnel.

“Mentoring is a process in which (…) the Mentor is able to support and help the Mentees to develop their knowledge, skills, thinking and behaviors and thus problem solving and performance in a current role as well as longer term career development planning. The primary focus for a mentor is on the person, less so the mentee’s specific tasks, though help in these will always be welcomed” Colin Mason, “Briefing session for Mentors and Mentees. Mentoring – Theory and Practice”, 2005

Cette dernière définition souligne le fait que si le mentoring permet au mentee de mieux se réaliser dans son rôle actuel, il sert également des objectifs à long terme. Ceci est cohérent avec l’idée de développement personnel qui, par essence, requiert du temps.

David Clutterbuck[1] distingue la conception nord américaine du mentoring et celle d’autres régions telle l’Europe, l’Australie, l’Afrique du Sud. L’approche nord américaine serait fondée sur une relation unilatérale de transfert de savoir allant du mentor à son protégé. C’est le mentor qui dirige cette relation, le protégé ayant un rôle passif. La seconde approche serait fondée sur une relation mutuelle de développement personnel entre mentor et mentee, dans laquelle le mentee tient un rôle actif, la finalité étant de rendre le mentee capable de développer ses propres ressources et solutions.

Nous proposons ici de retenir que le mentoring consiste en une relation privilégiée et personnelle entre un mentor, généralement une personne plus expérimentée, et un mentee. L’objectif de cette relation est de permettre au mentee de mieux se situer dans son rôle actuel et de favoriser son développement personnel à long terme. Le mentor, en s’appuyant sur sa propre expérience et sur ses connaissances, met en perspective le savoir, les compétences, les idées et le comportement du mentee. 

Ce que le mentoring n’est pas :

 -     une formation : le mentor n’apporte pas de solutions, mais une mise en perspective des interrogations du mentee,

 -     du clonage : l’objectif est le développement personnel du mentee, pas la perpétuation d’un modèle,

 -     du favoritisme : le développement du mentee doit dépendre uniquement de son évolution dans son rôle et dans l’organisation et non de l’appui d’une personne plus expérimentée,

 -     du management : le type de relation ouverte, ayant un focus sur le développement à long terme et sur la réalisation personnelle du mentee qu’implique le concept de mentoring semble difficile à concilier avec un rôle hiérarchique qui juge la performance, attend des résultats et donc arbitre en quelque sorte les décisions prises par le mentee.

Dans un prochain article, nous nous pencherons sur les questions pratiques liées à la mise en place d’un programme formel de mentoring.

Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Après avoir occupé un poste de Responsable de la Mobilité Internationale et du Droit Social en France, il participe actuellement à un programme de développement de carrière de deux ans, entre la France et l’Allemagne. Il est également intervenant professionnel dans le cadre du Master 2 MIRH.  


[1] David Clutterbuck, Gill Lane,The Situational Mentor- An International Review of Competencies and Capabilities in Mentoring”, 2004

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