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4 février 2014 2 04 /02 /février /2014 14:56

C'est la question à laquelle je tâche de répondre dans un article paru sur le site rhinfo. Pour le retrouver, suivez le lien : http://www.rhinfo.com/actualites/article/details-articles/enm/22756/79/334766/a-quoi-sert-le-mentoring

 

Cet article est une actualisation partielle de deux articles parus précédemment sur le blog MIRH :

Qu'est-ce que le mentoring ? (http://mirh.over-blog.com/article-6593087.html) et Mettre en place un programme de mentoring (http://mirh.over-blog.com/article-6629622.html)

 

Bonne lecture !

 

Nicolas Mundschau

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Published by Nicolas Mundschau - dans Développement des compétences
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6 décembre 2013 5 06 /12 /décembre /2013 11:26

L'un des éléments clefs du management des ressources humaines consiste à identifier les potentiels, les piliers d’activité et les personnes en difficulté, de manière à mettre en place des plans d'action lorsque cela s'avère pertinent. Cette réflexion s'inscrit dans le prolongement de mon ouvrage sur le recrutement des jeunes talents qui vient de paraître dans la collection Entreprises et Management chez L'Harmattan (http://www.editions-harmattan.fr/index.asp?navig=catalogue&obj=livre&no=41905

 

De nombreuses entreprises ont mis en place à cet effet une revue des équipes (« people review », « development review »…) s'appuyant sur une grille d'évaluation structurée croisant "performance" et "potentiel", les compétences étant évaluées par ailleurs, ou bien "performance" et "compétences", le potentiel faisant l'objet d'une mesure distincte. Ces trois éléments apparaissent en tous les cas étroitement liés, dans la mesure où un haut niveau de performance et de compétences constatés sur un poste donné permet logiquement d'envisager le potentiel d'évolution d'un salarié. L'échelle adoptée peut varier en fonction de l'entreprise et comprend généralement de 3 à 5 niveaux.

 

Une question à laquelle j'ai été régulièrement confronté est celle de la transparence avec laquelle communiquer le résultat de cette évaluation aux salariés. En début de carrière, je me montrais réticent, ma préoccupation concernant tout particulièrement les talents : comment pouvaient-ils réagir en apprenant qu’ils sont considérés comme des talents ? Dans quelle mesure serions-nous capables de gérer leurs attentes ? Et surtout, si l'évaluation suivante est modifiée à leur désavantage, quel impact cela peut-il avoir sur leur motivation ?

 

Toutefois, je suis maintenant convaincu qu'une communication transparente de ces éléments est vertueuse. La France se caractérise par une culture de l'implicite, peu propice à une telle  transparence. En l’absence de communication explicite, il appartient au talent d’identifier et d'interpréter les signes d'élection : attribution d'une formation spécifique, niveau de revalorisation de salaire, participation à un programme de mentoring, à des équipes projets ou à des rencontres avec le haut management, autres formes d’encouragement de la part du management, qui sont autant d'investissements logiquement effectués envers une personne dont le potentiel est reconnu.

 

J'ai récemment rejoint un grand Groupe à dimension internationale au sein duquel j’assure le support Ressources Humaines d'équipes basées essentiellement en France, au Royaume-Uni et en Allemagne. Conformément aux processus de ce Groupe, j'ai conseillé à l'ensemble de mes managers, quelle que soit leur culture, d'effectuer un feedback individuel à leurs équipes sur le résultat de la revue du personnel. En France, où cela était mis en place de façon formelle pour la première fois, le retour du management a été particulièrement positif, même si ce feedback n’est pas toujours facile à donner. 

 

La transparence impose un haut niveau de professionnalisme dans l'évaluation, afin de pouvoir l'étayer par des éléments factuels. Cela constitue un acte de management fondamental : évaluer, communiquer cette évaluation à l’intéressé et l’associer à au plan d’action qui en découle afin de lui permettre de progresser.

 

Quelques principes favorisent le succès de la démarche :

 - rappeler au salarié les modalités de l'évaluation, par exemple le fait qu'une table ronde avec différents managers et représentants de la fonction Ressources Humaines permette d'objectiver l'évaluation,

- étayer l'évaluation par des éléments précis (quel comportement observé, quel souhait d'évolution de carrière ou quel résultat emblématique ont été pris en compte),

- élaborer un plan d'action avec l’intéressé, en particulier pour les personnes aux extrêmes de la grille d'évaluation (potentiels / en difficulté), qui peut comprendre à titre d'exemple un projet de mobilité, une formation, un accompagnement spécifique par une personne plus expérimentée ou du mentoring,

- assurer que cette démarche s’inscrive de façon cohérente au sein des autres processus RH (formation, revue de salaire...).

 

L’ensemble s’appuie sur l’idée simple et vertueuse de « dites ce que vous faites et faites ce que vous dites ». Il favorise une vision partagée entre le management et les équipes de leurs qualités et pistes d’amélioration, et permet également de rassurer les salariés sur la manière dont les processus Ressources Humaines sont menés, manière perçue parfois comme opaque.

 

Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Son parcours dans la fonction RH lui a permis d'occuper différentes fonctions dans le domaine du recrutement, de la mobilité internationale, des relations sociales, de la gestion de projet ou encore en tant que généraliste. Nicolas Mundschau intervient au sein de différentes formations spécialisées dans le management des Ressources Humaines, ainsi que sur le site www.rhinfo.com. Il vient de publier son premier ouvrage dans la collection Entreprises et Management de L'Harmattan : "Recruter les jeunes talents : attirer, sélectionner, fidéliser". 

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16 mai 2007 3 16 /05 /mai /2007 11:01

Nous avons vu précédemment qu’il existe plusieurs définitions et compréhensions des termes mentor et mentoring. Cela ouvre le champ à des pratiques variées dans les organisations. À défaut de disposer d’une règle correspondant à toutes les situations nous souhaitons dans cet article présenter quelques uns des points cruciaux sur lesquels l’initiateur d’un programme formel de mentoring doit se positionner.

 

 

Objectifs d’un programme de mentoring

 Les objectifs d’un programme de mentoring peuvent être variés. On peut notamment y compter : 

-        accompagner la prise de nouvelles fonctions dans une organisation (nouveaux embauchés, promotion interne),

-         faire face à un changement démographique en assurant la transmission de connaissances et/ou de compétences entre générations,

-         encourager la diversité en aidant une population jugée discriminée,

-         partager une culture commune au sein d’une organisation,

-         apporter une « formation » au mentee, personnalisée et adaptée à l’entreprise,

-         fidéliser le personnel à potentiel,

-         décloisonner une organisation,

-         favoriser le recrutement en interne en permettant aux managers d’une entreprise de mieux connaitre les talents.

 

Pour en assurer la clarté et l’efficacité, il est préférable que le programme se concentre sur quelques objectif-clefs. Si l’organisation souhaite traiter plusieurs des objectifs cités ci-dessus, il peut être envisagé de mettre en place plusieurs programmes de mentoring distincts dont les participants, les règles et le mode de fonctionnement seront adaptés en conséquence. 

 

Profil des participants

Bien que sur le principe tout le monde puisse participer à un programme de mentoring, ceux-ci sont généralement restreints à un publique dont l’organisation se préoccupe en particulier. Il convient alors de statuer sur les critères et éventuellement le processus permettant d’identifier les mentees d’une part, les mentors d’autre part. 

En ce qui concerne les mentees, il peut s’agir de personnes défavorisées ou en difficulté, qu’il convient d’aider, ou au contraire de personnes considérées à haut potentiel, qu’il convient par exemple d’accompagner et de fidéliser.

Le mentor est en principe quelqu’un de plus expérimenté et d’un niveau de responsabilité plus élevé. Le type et le niveau d’expérience requis peut être détaillé : combien d’années, avec changement de fonction, changement de pays, d’entité au sein de l’organisation, etc. Dans certains programmes, le critère d’expérience est remis en cause par l’apparition de nouvelles pratiques. Le « peer mentoring » a par exemple pour objet de mettre en relation des personnes d’un même niveau d’expérience et de responsabilité chacun jouant le rôle de mentor et de mentee pour l’autre. Le « reverse mentoring » vise quant à lui à apporter au management confirmé une meilleure appréhension des outils technologiques ou d’un publique plus jeune.

La proximité géographique est préférable pour faciliter les échanges entre mentor et mentee. Dans la même logique, le mentor doit être en mesure de dégager du temps pour ces échanges. Pour affiner le profil de mentor il conviendra également de définir les qualités nécessaires pour tenir ce rôle : écoute, respect de l’autre, analyse, capacité à dépasser l’anecdote pour transmettre une expérience…

Enfin, comme vu précédemment, il semble inapproprié de donner le rôle de mentor au supérieur hiérarchique direct du mentee. 

 

« Matching »

La mise en relation entre mentor et mentee peut se faire de différentes manières :

-        on peut offrir une totale liberté au mentee, avec le risque qu’il ne sache pas à qui s’adresser ou qu’il ne s’adresse pas à une personne susceptible de l’aider,

-        a contrario, le choix du mentor peut être imposé par l’organisation, avec le risque de manquer de cette alchimie qui fonde les relations humaines,

-        une solution intermédiaire consiste en un « self-service » mettant à disposition des mentees un « pool » de mentors disponibles et correspondant aux critères définis par le responsable du programme, charge au mentee de choisir celui qui semble le mieux lui convenir. 

  

Rôle du mentor et du mentee

Dans le cadre des définitions du mentoring, nous avons vu que le rôle fondamental du mentor consiste à partager son expérience et à mettre en perspective les idées, le vécu, les choix et les problèmes du mentee. Toutefois, les définitions du mentoring ne semblent ni suffisamment complètes, ni suffisamment stables pour qu’elles suffisent à elles seules à assurer une bonne compréhension du rôle du mentor.  Dès lors, il devient essentiel pour l’organisation de définir ce rôle, en fonction du publique et des objectifs visés.

Ainsi, en sus du partage d’expérience et de la mise en perspective des réflexions du mentee, on peut par exemple ajouter comme responsabilités du mentor :

-         l’élargissement du réseau du mentee,

-         le fait d’être un canal d’information sur l’organisation,

-         la fidélisation du mentee.

Enfin pour éviter toute confusion, il convient de préciser qui, du mentor ou du mentee, prend l’initiative de proposer les rendez-vous réguliers qui animent le programme.

 

Modalités pratiques

Une première rencontre entre mentor et mentee doit servir à convenir des objectifs, du contenu et des modalités pratiques dans lesquelles la relation se déroulera. Ceux-ci peuvent être résumés dans un document formel signé par les parties. En fonction de la maitrise que l’organisation souhaite avoir sur le programme et en fonction de son ampleur, cette démarche peut se dérouler dans le cadre d’une journée atelier réunissant tous les nouveaux participants.

Afin d’assurer la qualité au programme, l’organisation a intérêt à fixer des règles minimales de régularité des contacts entre mentor et mentee.

 

Fin du mentoring

Si le mentoring a pour but général le développement personnel du mentee, dans le cadre d’un programme formel il est préférable de fixer sa durée et les conditions dans lesquelles il se termine.

Ainsi, la durée peut être fixée à l’avance (« x » années) ou limitée à l’atteinte de l’objectif fixé, ou encore en cas de départ de l’organisation. A l’issue du programme, une dernière réunion permet de faire le point sur l’expérience vécue et de définir dans quelles conditions la relation peut évoluer ou se poursuivre de manière informelle.

 

Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Après avoir occupé un poste de Responsable de la Mobilité Internationale et du Droit Social en France, il participe actuellement à un programme de développement de carrière de deux ans, entre la France et l’Allemagne. Il est également intervenant professionnel dans le cadre du Master 2 MIRH.

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10 mai 2007 4 10 /05 /mai /2007 11:18

En l’absence d’Ulysse, parti pour la guerre de Troie, l’éducation de son fils Télémaque est confiée à un de ses amis dénommé Mentor. Ce vieil homme jouera le rôle de précepteur et de conseiller de confiance pour le jeune Télémaque. Aujourd’hui le mot « mentor » est utilisé comme nom commun pour désigner, dans son acceptation la plus sommaire, une personne qui partage son expérience, ses connaissances, avec quelqu’un de plus novice.

De façon informelle, le transfert d’expérience et de connaissance se pratique tous les jours, dans nos universités, nos administrations et nos entreprises. Mais ce que l’on désigne le plus souvent par « mentoring » correspond en réalité à un programme formel, mis en place par une organisation dans le but de développer la carrière, le réseau ou les connaissances d’une personne, souvent désigné par le terme « mentee » ou « protégé ».  Dans son principe, il est parfois assimilé au coaching, parfois distinct ou considéré comme une catégorie générale au sein de laquelle s’inscrivent d’autres pratiques telles le coaching, le tutorat ou encore le parrainage.

D’un point de vue académique, les définitions suivantes permettent de mieux appréhender le rôle du mentor et l’objet de la relation de mentoring.

“A Mentor is a more experienced individual willing to share their knowledge with someone less experienced in a relationship of mutual trust.” David Clutterbuck, “Everyone Needs a Mentor ”, 1991

Cette définition pose deux fondamentaux du mentoring: le partage d’expérience et la relation de confiance.

“To help and support people to manage their own learning in order to maximise their potential, develop their skills, improve their performance, and become the person they want to be.” Eric Parsloe, “Coaching, Mentoring and Assessing: A practical guide to developing competence”, 1992

On retiendra ici que le mentoring agit comme catalyseur du développement personnel. Ainsi le mentoring n’a pas pour objet d’apporter des réponses toutes faites au mentee, mais au contraire de l’aider à développer ses propres ressources et solutions pour faire face aux problèmes auxquels il peut être confronté. Le mentoring vise à aider le mentee à devenir « la personne qu’il souhaite être » et non à créer des clones.

“A mentor is that person who achieves a one to one developmental relationship with a learner; and one whom the learner identifies as having enabled personal growth to take place” Christine Bennetts, “Mentors, Mirrors and reflective Practitioners; an inquiry into informal mentor/learner relationships”, 1994

Il ne s’agit pas d’une transmission à sens unique, mais d’une relation, privilégiée et personnelle, entre un mentor et un mentee, dont l’objet est à nouveau le développement personnel.

“Mentoring is a process in which (…) the Mentor is able to support and help the Mentees to develop their knowledge, skills, thinking and behaviors and thus problem solving and performance in a current role as well as longer term career development planning. The primary focus for a mentor is on the person, less so the mentee’s specific tasks, though help in these will always be welcomed” Colin Mason, “Briefing session for Mentors and Mentees. Mentoring – Theory and Practice”, 2005

Cette dernière définition souligne le fait que si le mentoring permet au mentee de mieux se réaliser dans son rôle actuel, il sert également des objectifs à long terme. Ceci est cohérent avec l’idée de développement personnel qui, par essence, requiert du temps.

David Clutterbuck[1] distingue la conception nord américaine du mentoring et celle d’autres régions telle l’Europe, l’Australie, l’Afrique du Sud. L’approche nord américaine serait fondée sur une relation unilatérale de transfert de savoir allant du mentor à son protégé. C’est le mentor qui dirige cette relation, le protégé ayant un rôle passif. La seconde approche serait fondée sur une relation mutuelle de développement personnel entre mentor et mentee, dans laquelle le mentee tient un rôle actif, la finalité étant de rendre le mentee capable de développer ses propres ressources et solutions.

Nous proposons ici de retenir que le mentoring consiste en une relation privilégiée et personnelle entre un mentor, généralement une personne plus expérimentée, et un mentee. L’objectif de cette relation est de permettre au mentee de mieux se situer dans son rôle actuel et de favoriser son développement personnel à long terme. Le mentor, en s’appuyant sur sa propre expérience et sur ses connaissances, met en perspective le savoir, les compétences, les idées et le comportement du mentee. 

Ce que le mentoring n’est pas :

 -     une formation : le mentor n’apporte pas de solutions, mais une mise en perspective des interrogations du mentee,

 -     du clonage : l’objectif est le développement personnel du mentee, pas la perpétuation d’un modèle,

 -     du favoritisme : le développement du mentee doit dépendre uniquement de son évolution dans son rôle et dans l’organisation et non de l’appui d’une personne plus expérimentée,

 -     du management : le type de relation ouverte, ayant un focus sur le développement à long terme et sur la réalisation personnelle du mentee qu’implique le concept de mentoring semble difficile à concilier avec un rôle hiérarchique qui juge la performance, attend des résultats et donc arbitre en quelque sorte les décisions prises par le mentee.

Dans un prochain article, nous nous pencherons sur les questions pratiques liées à la mise en place d’un programme formel de mentoring.

Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Après avoir occupé un poste de Responsable de la Mobilité Internationale et du Droit Social en France, il participe actuellement à un programme de développement de carrière de deux ans, entre la France et l’Allemagne. Il est également intervenant professionnel dans le cadre du Master 2 MIRH.  


[1] David Clutterbuck, Gill Lane,The Situational Mentor- An International Review of Competencies and Capabilities in Mentoring”, 2004

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