Overblog Suivre ce blog
Administration Créer mon blog

Recherche

Articles Récents

6 octobre 2017 5 06 /10 /octobre /2017 20:30

En fonction du profil, le recrutement d’un nouvel employé peut s’avérer difficile, même en période de crise, comme certaines entreprises l’ont constaté ces dernières années. Dès lors que l’on parle de records de création d’emploi en France et d’une inversion durable de la courbe du chômage, les recruteurs vont devoir redoubler d’efforts pour attirer les profils les plus recherchés. Comment les employeurs peuvent-ils sans attendre s’assurer de leur attractivité sur un marché de l’emploi qui se tend ?


Dans un monde toujours plus connecté, les communications lisses et peaufinés ne parviennent pas à convaincre des candidats en recherche d’authenticité et de contact personnalisé. Les DRH ont pris l’habitude depuis de nombreuses années de s’appuyer sur la parole de leurs salariés… Toutefois, leurs témoignages, lorsqu’ils sont doctement filtrés et reformulés par l’entreprise, perdent en crédibilité aux yeux des candidats.

Certains employeurs se tournent alors vers des systèmes de reconnaissance externe :

  • Institutionnelle, par les systèmes de labels leur reconnaissant des qualités ou attributs évalués par un tiers jugé intègre,
  • Ou collaborative, par des systèmes de notation participatifs alimentés directement des salariés et anciens salariés.

Labels employeurs

Les labels employeurs sont des exemples concrets de la transposition de pratiques issues du marketing vers la fonction RH. Là où le consommateur se repère parmi des produits étiquetés « Label Rouge » ou « Commerce Equitable », le candidat peut quant à lui se référer au « Label Diversité », « Top Employeur » ou encore « Employeur Responsable ». 

Toutefois, de même que pour le commerce de biens de consommation, les labels employeur sont questionnables car ils impliquent pour l’entreprise :

  • De demander l’obtention du label, certains employeurs qui répondent aux critères ne font pas la démarche par choix ou par manque de temps,
  • Des transactions financières, l’audit coûte cher et il est compréhensible qu’il soit rémunéré, mais on peut craindre que l’instauration d’un marché du label et, le cas échéant, du conseil associé prenne le pas sur l’authenticité de la démarche.

La présence du label correspond à un désir de l’entreprise d’associer son image à ce label, à un investissement en temps et en argent pour y souscrire et à la réponse à un cahier des charges défini par l’auditeur. Mais est-ce pour autant le gage d’une bonne expérience candidat ou d’une meilleure qualité de vie au travail au sein de l’entreprise labellisée ? Et dans quelle mesure l’existence ou non d’un label influencera-t-il la perception qu’un candidat potentiel peut avoir d’un employeur ?

Classements employeurs

Issus de grandes enquêtes (Universum, Trendence…), les classements référencent les employeurs selon leur attractivité, mais les associent souvent également à un certain nombre d’attributs (innovation, perspectives de carrière…). Les résultats sont consolidés et anonymes, ils permettent d’obtenir une idée globale de l’attractivité d’un employeur pour une cible donnée de candidats potentiels et de son image. Des résultats détaillés et des comparatifs plus précis peuvent être mis à disposition de façon payante pour les entreprises qui souhaitent investiguer davantage, par exemple de façon à mieux cibler leurs campagnes de recrutement.

Les résultats publics étant périodiquement partagés et relayés dans les médias, ils participent à consolider le positionnement d’employeur visibles et reconnus sur le marché de l’emploi. De par leur méthodologie, ces enquêtes s’appuient sur la perception de personnes interrogées sans considération de leur connaissance précise des conditions de travail au sein des entreprises qu’elles notent. Elles ne peuvent donc pas faire état du vécu des personnes travaillant effectivement auprès de ces employeurs. On peut également se demander si, de même que pour les labels, les candidats se réfèrent à ces classements en dehors des communications périodiques dans les médias lorsqu’ils s’interrogent sur l’opportunité de rejoindre une entreprise ou une autre.

Sites de notations

A l’instar des sites de recommandation que tout un chacun utilise pour ses loisirs, des sites dédiés au partage d’expérience et à la notation des employeurs émergent depuis plusieurs années.

Des plateformes web comme Kununu, en Allemagne, et Glassdoor, sur une couverture géographique plus large, invitent les personnes travaillant, ayant travaillé ou même candidaté auprès d’une entreprise à partager leurs commentaires et à attribuer une notation en fonction de critères prédéfinis (par exemple le salaire, les avantages sociaux, la qualité du management, la culture d’entreprise…).

Ils présentent pour principal biais le fait que seules les personnes ayant connaissance de ces sites et souhaitant y partager leur expérience y contribuent. L’entreprise et le candidat se trouvent par conséquent confrontés à un prisme déformant : les contributeurs ne représentant pas l’ensemble des candidats et salariés en interaction avec l’entreprise, mais la seule part qui connait ces sites et souhaite y partager une expérience, un jugement. On peut supposer que les salariés ayant les expériences les plus extrêmes, qu’elles soient positives ou négatives, seront les plus déterminés à noter leur  employeur, masquant une vaste majorité silencieuse.

Comparativement aux labels et aux classements employeurs, ces solutions web présentent pour le chercheur d’emploi l’avantage de l’authenticité et d’un certain niveau de détail dans les réponses apportées, chaque contributeur pouvant partager au format texte ses commentaires et impressions, en complément de la notation qui est standardisée et consolidée. Il s’agit simplement, comme pour les sites comparatifs dans le domaine des loisirs, de pondérer la pertinence des résultats en fonction du nombre de répondants.

Quelle stratégie mettre en place vis-à-vis de ces outils ?

Entreprendre un processus de labellisation est un choix qui appartient à chaque entreprise : elle doit mesurer le coût et l’investissement en temps que cela représente sur la durée, par rapport au gain espéré en termes d’attractivité, et chercher ensuite à le mesurer en termes de volumétrie des candidatures et de qualité des recrutements réalisés.

Pour ce qui concerne les classements, les employeurs n’ont en principe pas le choix d’y participer ou d’y renoncer. Ils peuvent toutefois, en consultant les résultats publics ou en achetant les résultats détaillés, constater l’évolution de leur image par rapport à leur cible et, le cas échéant, mettre en place des actions de communication pour qu’elle corresponde à la réalité qu’ils souhaitent véhiculer. De façon plus profonde, les entreprises peuvent également interroger leurs manières de travailler afin qu’elles répondent mieux aux attentes des candidats qu’elles souhaitent attirer et fidéliser.

A l’ère du digital, il apparait essentiel pour les employeurs de gérer de façon active leur e-réputation. Cela peut démarrer par deux actions concrètes :

1/ Encourager leurs salariés à faire part de leur expérience de travail sur les sites participatifs. Disposer de davantage de contributions concoure à une meilleure objectivité de l’évaluation globale.

2/ Réagir régulièrement aux commentaires émis sur ces sites participatifs, en particulier aux commentaires extrêmes, afin de démontrer l’attention que prête l’employeur à ses candidats et à ses collaborateurs. L’image de l’entreprise ne peut qu’en ressortir plus positive.

Repost 0
Published by Nicolas Mundschau - dans Recrutement
commenter cet article
22 mai 2016 7 22 /05 /mai /2016 16:15

Dirk Ahlborn est le dirigeant de HTT, une startup crée pour réaliser et commercialiser l’Hyperloop, un mode de transport révolutionnaire sous licence d’Elon Musk. Pour ceux qui n’en auraient pas entendu parler, il s’agit de déplacer des capsules à grande vitesse dans un tube pressurisé.

Un financement participatif

Dirk Ahlborn utilise la plateforme de financement participatif jumpstartfund non seulement pour récolter des fonds, mais aussi de la main d’œuvre. Toute personne intéressée à contribuer au projet durant son temps libre peut se connecter à la plateforme et prétendre en contrepartie à des actions.

Une transparence d’emploi

Des ingénieurs de Boeing, la Nasa ou Airbus contribuent actuellement au projet, à raison d’un minimum requis de 10 heures hebdomadaires. Leurs employeurs principaux sont informés de cette démarche et certains signent un accord avec HTT.

Disposer des meilleurs… sans embauche !

Cette approche permet à HTT de bénéficier de volontaires parmi les ingénieurs les plus motivés et les plus expérimentés autour du monde… sans avoir à les embaucher ! 450 personnes travaillent ainsi sur le projet, dont 4 seulement disposent d’un contrat de travail traditionnel. Ces contributeurs sont basés aux Etats-Unis, en Chine, en Australie, en Europe, en Inde… il s’agit d’ingénieurs, mais également de spécialistes de finance ou de communication, indispensables pour que le projet soit un succès commercial. Ils travaillent de façon autonome ou en petits groupes, sur des durées limitées et des problèmes précis à résoudre pour réaliser le projet. Parfois, deux équipes travaillent en parallèle sur le même sujet afin de comparer leurs propositions de solution. Dans ce mode de fonctionnement, le principal challenge, au-delà de la technique, est d’assurer le bon flux d’information entre les différents groupes de travail.

Des limites traditionnelles remises en cause

Ce type d’organisation, favorisé par la digitalisation du monde du travail, bouscule le fonctionnement traditionnel de nos entreprises, construits encore essentiellement autour du salariat, du contrat à durée indéterminé et de l’unicité d’employeur. Il interroge, tout comme le développement de l’auto-entreprenariat, les fondements mêmes de la relation de travail établis depuis l’ère du capitalisme industriel. Cela ouvre le champ à de nouvelles possibilités de coopération, affranchies des frontières géographiques et organisationnelles, et remet en question ce qu'est « faire partie d’une entreprise ». Reste à savoir quelles en sont les contreparties en matière de protection des travailleurs et de la propriété intellectuelle.

Repost 0
Published by Nicolas Mundschau - dans Recrutement
commenter cet article
15 octobre 2015 4 15 /10 /octobre /2015 20:49

Selon une récente étude publiée par Robert Walters, la plupart des entreprises considèrent que 3 entretiens sont utiles pour évaluer un candidat. De leur côté, les candidats préfèrent généralement n'avoir que 2 entretiens. Inclure de multiples entretiens et évaluateurs n'est pas seulement une question d'efficacité, mais également une question d'image. Un processus de sélection trop long et complexe peut en effet conduire les candidats à s'interroger sur la capacité de l'entreprise à prendre des décisions. L'étude démontre par ailleurs que la plupart des candidats partagent leur expérience du processus de sélection auprès de leur entourage et promeuvent ainsi une image de l'entreprise vers d'autres candidats potentiels.

Lazslo Bock, DRH de Google, une entreprise particulièrement courtisée par les candidats, a identifié un optimum de 4 entretiens utiles pour évaluer un postulant à ses postes. Selon son analyse, 4 entretiens permettaient de prédire à 86% en moyenne la qualité du candidat retenu. Chaque entretien supplémentaire ne permettait d'augmenter ce taux que d'un point. Si vous pensez que 4 entretiens, c'est énorme, pensez que Lazslo précise dans son livre "Work Rules!" que certains candidats en avaient jusqu'à 25 avant d'intégrer Google !

... vous êtes-vous penché sur la question au sein de votre entreprise ?

Vous pouvez retrouver l'étude de Robert Walters sur http://www.robertwalters.fr/recrutement/nos-publications/livre-blanc-optimiser-le-processus-de-recrutement.html . En plus des données chiffrées sur les attentes des entreprises face à celles des candidats en matière de processus de recrutement, on retrouve des éléments qualitatifs, comme cette citation d'un candidat qui laisse perplexe : "En entretien, on m’a demandé si ma vie de couple se passait bien et si je votais à droite ou à gauche." Est-ce que vos recruteurs et managers sont bien formés à la conduite d'entretiens ?

Le livre de Lazslo Bock, "Work Rules!" est édité par Hachette UK.

Bonnes lectures et bonnes réflexions !

Repost 0
Published by MasterMIRH - dans Recrutement
commenter cet article
17 août 2015 1 17 /08 /août /2015 09:40

Selon le panorama des mobilités professionnelles des cadres, publié par l’APEC en juin 2015, 28% des cadres en poste au 31 décembre 2014 ont connu une mobilité au cours de l’année, contre 24% l’année précédente. Dans un contexte économique incertain, la part des mobilités internes reste majoritaire en cumulant 10% de changement de poste au sein de l’entreprise et 11% d’autre changement en interne (changement de service, d’établissement, ou contenu de poste largement modifié), contre 7% de cadres mobiles vers un autre employeur. La progression entre 2013 et 2014 a toutefois l’ensemble des modalités de mobilité.

Moins de mobilités subies ?

Pour les personnes ayant évolué hors de leur entreprise, la part des démissions parmi les motifs de départ connait une forte progression, passant de 37 à 46% et se rapprochant des 50% enregistrés en 2012. Les ruptures conventionnelles restent la deuxième modalité de départ avec 20% de cas recensés.

En interne, 39% des changements sont perçus comme « imposés » par l’entreprise aux cadres interrogés : ces cas correspondent majoritairement à des changements de service ou d’établissement faisant suite à une réorganisation de l’entreprise, et plus rarement à des changements de poste stricto sensu.

Des pistes de travail pour les managers et les RH

1/5ème des cadres se déclarent insatisfaits de leur poste actuel, et près des 2/3 envisagent une mobilité dans les 3 prochaines années que ce soit en interne ou en externe. Partant du principe qu’un salarié épanoui dans son travail apportera une meilleure contribution à son entreprise et que celle-ci bénéficiera de son développement professionnel, on ne peut que déplorer les résultats d’une récente étude ADP nous indiquant que près des ¾ des salariés français restent insatisfaits ou moyennement satisfaits des opportunités au sein de leur entreprise (2). Du point de vue des mesures d’accompagnement mises en place pour accompagner la mobilité au sein de leur entreprise, 38% des cadres se déclarent, selon l’APEC, peu ou pas satisfaits. Quelques éléments structurant une politique d’emploi efficace ne semblent en effet pas toujours présents, ou du moins, pas reconnus par les cadres interrogés :

  • en premier lieu l’existence d’un marché de l’emploi interne transparent permettant à chacun de consulter l’ensemble des offres et d’y postuler,
  • en second lieu des managers réellement partie prenante des démarches de mobilité interne.

Dispositifs présents dans l'entreprise selon les cadres :

  • 64% - Publication systématique des postes à pourvoir en interne
  • ​60% - Managers jouant le rôle de la mobilité interne
  • 56% - Existence d'un référentiel des métiers et des compétences dans l'entreprise
  • 41% - Existence d'une charte de la mobilité dans l'entreprise
  • 37% - Présence d'un référent mobilité dans l'entreprise

Les politiques Ressources Humaines et les approches managériales mettent en avant le salarié en tant « premier acteur de sa carrière », certainement bien fondées, mais encore faut-il créer les conditions favorables à la concrétisation de ce principe. L’enjeu est bien sûr d’assurer une meilleure adéquation entre, d’une part, les compétences et motivations présentes dans l’entreprise et, d’autre part, les besoins de celle-ci. Mais il s’agit également d’encourager le développement personnel et professionnel de chacun, améliorant ainsi son employabilité. Les salariés mobiles véhiculent enfin une image et une culture d’entreprise, que l’employeur pourra trouver utile à soutenir.

(1) Pour retrouver l’intégralité de l’étude APEC "Panorama des mobilités professionnelles des cadres – Edition 2015", cliquez ici.

(2) Pour retrouver le livre blanc d’ADP : http://www.fr.adp.com/gestion-capital-humain/livres-blancs-disconnect/disconnect-france

Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Son parcours dans la fonction RH lui a permis d'occuper différentes fonctions dans le domaine du recrutement, de la mobilité internationale, des relations sociales, de la gestion de projet ou encore en tant que généraliste. Nicolas Mundschau intervient au sein de différentes formations spécialisées dans le management des Ressources Humaines, ainsi que sur le site www.rhinfo.com. Il vient de publier son premier ouvrage dans la collection Entreprises et Management de L'Harmattan : "Recruter les jeunes talents : attirer, sélectionner, fidéliser".

Repost 0
Published by MasterMIRH - dans Recrutement
commenter cet article
2 novembre 2014 7 02 /11 /novembre /2014 14:51

J’échangeais récemment avec un recruteur qui prévoyait la disparition prochaine du CV traditionnel, du fait de l’émergence des sites de réseaux sociaux professionnels sur lesquels de plus en plus de salariés et chercheurs d’emploi éditent leur profil. Je défendais le contraire et cela m’amena à quelques réflexions sur le sujet.

 

Réseaux sociaux en ligne : quelle efficacité ?

 

L'apparition des réseaux sociaux professionnels en 2003/2004 (l'américain LinkedIn, le français Viadeo ou l'allemand Xing) a suscité beaucoup d'attentes tant du point de vue des candidats que des entreprises. Contribuant à la transparence et à la fluidité du travail, nous pensions les voir s'imposer rapidement comme le vecteur moderne de mise en relation entre candidats et recruteurs.

 

Pourtant, 10 ans plus tard, le recours aux réseaux sociaux reste largement secondaire, y compris pour le recrutement de cadres. Selon l’étude « Sourcing Cadres » publiée par l’APEC en juin 2014, sur les dix moyens recensés par les recruteurs pour obtenir des candidatures, les réseaux sociaux en ligne n’arrivent qu’en septième position. Utilisés par moins d’un quart des recruteurs, ils apparaissent même en léger replis par rapport à la précédente enquête, jugés moins efficaces que les moyens traditionnels de recrutement plus éprouvés.


           APEC-1.jpg

APEC-2.jpg



Une approche plus fastidieuse pour le recruteur ?


Le profil diffusé sur un réseau social en ligne tend à l'exhaustivité, et ce pour 3 raisons.

 

1/ Tout d'abord l'outil est conçu pour nous encourager à partager un maximum d'informations, certaines que nous n'aurions probablement pas mentionnées en rédigeant un CV traditionnel. 

 

2/ A la différence d'un CV, les utilisateurs se contentent généralement d'ajouter une expérience supplémentaire sans faire la synthèse des expériences passées, ne se sentant pas contraints par un format papier type A4.

 

3/ Par définition, le profil du réseau social professionnel n'est pas ciblé, optimisé pour une offre d'emploi particulière.

 

Le CV ciblé par rapport à une annonce ou aux caractéristiques d’un employeur potentiel présente l’avantage, lorsqu’il est bien rédigé, d’éviter une lecture fastidieuse de l’ensemble du parcours du candidat. Celui-ci peut mettre en exergue, de façon synthétique, les éléments qui apparaitront les plus attractifs compte tenu du poste à pourvoir et des spécificités de l’entreprise qu’il souhaite rejoindre.


L’un des attraits des réseaux sociaux en ligne consiste à approcher des candidats « passifs ». Toutefois, cette approche peut vite se révéler chronophage pour le recruteur par rapport aux autres moyens à sa disposition pour entrer en contact avec des candidats « actifs ».


Réseaux sociaux en ligne : quel apport ?


Le profil sur réseau social professionnel et le CV restent pour le moment complémentaires : si les recruteurs apprécient de recevoir un CV ciblé, ils vont souvent (25% selon une étude TNS Sofres publiée en 2012) vérifier la cohérence de ce CV avec des informations disponibles sur Internet. Plus difficile de mentir sur une expérience professionnelle ou un diplôme lorsque le profil est ouvert au monde entier ! Les réseaux sociaux en ligne contribuent donc à une meilleure transparence sur la réalité des parcours des candidats.

 

Du point de vue du candidat, le profil en ligne permet à la fois de tenir au courant son réseau de l'évolution de sa carrière professionnelle et de se rendre visible pour d'éventuelles opportunités sans mener pour autant d'action de recherche active.

 

Voir aussi sur ce thème : Conseil pour la recherche d'emploi - 1/6 et  Que peut-on attendre des réseaux sociaux professionnels en ligne ?


Etude Sourcing APEC : http://cadres.apec.fr/Emploi/Marche-Emploi/Les-Etudes-Apec/Les-etudes-Apec-par-annee/Etudes-Apec-2014/Sourcing-cadres-edition-2014/Quels-sont-les-moyens-les-plus-utilises-par-les-recruteurs-pour-trouver-des-candidats

 

Etude TNS Sofres : http://www.tns-sofres.com/etudes-et-points-de-vue/les-perspectives-2012-en-matiere-de-ressources-humaines-et-de-recrutement

 

Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Son parcours dans la fonction RH lui a permis d'occuper différentes fonctions dans le domaine du recrutement, de la mobilité internationale, des relations sociales, de la gestion de projet ou encore en tant que généraliste. Nicolas Mundschau intervient au sein de différentes formations spécialisées dans le management des Ressources Humaines, ainsi que sur le site www.rhinfo.com. Il vient de publier son premier ouvrage dans la collection Entreprises et Management de L'Harmattan : "Recruter les jeunes talents : attirer, sélectionner, fidéliser". 

Repost 0
Published by Nicolas Mundschau - dans Recrutement
commenter cet article
11 mai 2014 7 11 /05 /mai /2014 15:42

Bonjour,

 

vous pouvez retrouver la chronique parue dans Entreprise & Carrières de mon livre "Recruter les jeunes talents : attirer, sélectionner, fidéliser" à partir du lien suivant : 

http://mastermirh.voila.net/ChroniqueEC.tiff

 

Bonne lecture !

 

Nicolas Mundschau

Repost 0
Published by Nicolas Mundschau - dans Recrutement
commenter cet article
17 avril 2014 4 17 /04 /avril /2014 12:11

Propos recueillis par Nicolas Mundschau auprès de David-Alexandre Gava, Directeur Recrutement & Formation France et Acquisition des Talents Europe du Sud-Ouest ainsi qu’auprès de Clémentine Saint Olive Responsable du Campus Management France

 

Siemens est reconnu par Universum comme l’employeur le plus attractif en Europe auprès des jeunes ingénieurs. Félicitations ! Quelle est, selon vous, la raison de ce succès?

Merci ! Siemens présente de nombreux atouts auxquels sont sensibles les étudiants et jeunes diplômés : sa dimension internationale en premier lieu, Siemens ayant la particularité d’être présent dans plus de 190 pays dans le monde. Les jeunes ingénieurs sont ensuite particulièrement sensibles à la technicité de nos produits, ainsi qu’à notre quête constante d’innovation. Enfin, nous mettons en avant notre gestion des carrières, ainsi que les possibilités de développement et de formation qu’offrent le Groupe.

 

Dans un contexte où l’on parle de flexibilité, d’employabilité, n’est-il pas devenu désuet de parler de gestion de carrières ?

Lorsque nous rencontrons des candidats, nous évoquons ensemble la possibilité d’effectuer une partie de leur carrière chez Siemens, par forcément l’intégralité ! Le Groupe Siemens présente toutefois un éventail de métiers et d’opportunités suffisant pour que certains y mènent toute leur carrière sans s’ennuyer. Nos salariés ont ainsi la possibilité de changer de poste tous les 3 à 5 ans et nous pourvoyons 40% de nos postes en interne.

 

Siemens est-il attractif de la même manière dans tous les pays d’Europe ou existe-t-il des différences nationales ?

Siemens est avant tout le premier en Allemagne, pays d’origine du Groupe, ce qui semble logique. Mais les résultats sont également excellents dans d’autres pays comme l’Espagne ou le Portugal. En France la situation est plus contrastée : des groupes français, également de dimension internationale,  sont souvent mieux connus et perçus comme plus attractifs par les jeunes diplômés. Siemens est toutefois distingué tous les ans depuis sa création par le label TopEmployeur, ce qui améliore notre notoriété à travers des réalisations concrètes. 

 

Quels dispositifs mettez-vous en place pour vous rendre plus attractif auprès des jeunes diplômés français ?

Il s’agit d’abord de démarches de marketing sur Internet et notamment via les réseaux sociaux avec une page Facebook France et  un espace carrière sur LinkedIn France par exemple.  Nous menons également des démarches de terrain au sein de nos écoles cibles avec l’appui d’un réseau d’ambassadeurs école et en participant à des salons étudiants. Enfin, nous faisons un effort particulier pour recruter des stagiaires et des alternants qui, connaissant notre entreprise de l’intérieur, joueront le rôle de relai d’information auprès de leurs pairs. Depuis le lancement de l’initiative alternance en 2011, nous sommes ainsi passés de 1,90% de salariés alternants à plus de 5% aujourd’hui. Parallèlement à ce développement de l’offre, nous veillons à la qualité des missions et de l’encadrement de nos stagiaires et alternants, ce qui est reconnu par les résultats de l’enquête 2013 « Happy Trainees ».

 

Les classements et palmarès comme Universum ou TopEmployeur ont-ils une influence sur votre politique ou vos pratiques RH ?

Nous suivons ces deux classements… et quelques autres également ! Nous n’hésitons pas à mettre ces bons résultats en avant, car les candidats y sont visiblement sensibles. Par exemple, le fait d’être régulièrement reconnu comme TopEmployeur est évoqué spontanément par de plus en plus de candidats lors des entretiens de recrutement.  Nous utilisons également les résultats de ces enquêtes en interne : tout d’abord pour les communiquer aux managers et aux salariés de l’entreprise qui sont nos meilleurs ambassadeurs vis-à-vis des candidats externes, et ensuite de façon à améliorer nos processus RH.

 

Pouvez-vous nous citer un exemple de chantier d’amélioration ?

Cette année, nous avons décidé d’améliorer notre visibilité sur des job boards sur lesquels nous n’étions pas présents jusqu’ici. Récemment, des résultats d’enquête ont également été exploités dans le cadre de la rénovation de notre processus d’intégration : celui-ci comprend dorénavant un intranet dédié aux jeunes arrivant au sein de l’entreprise, ainsi qu’un module de « e-learning » pour mieux comprendre notre organisation et nos valeurs. Nous les invitons également à une journée d’intégration suivi d’un « social event » entre jeunes. La démarche se prolonge au travers d’un réseau « Young@Siemens » animé par les jeunes eux-mêmes, qui leur permet de rester en contact avec l’entreprise, y compris s’ils décident de poursuivre leur carrière à l’extérieur. Nous espérons faire place à la relation humaine et faciliter leur retour en fonction de leurs aspirations et de nos besoins futurs.

 

Combien de jeunes diplômés envisagez-vous de recruter cette année ?

Cette année le volume prévisionnel d’embauche de jeunes diplômés est estimé à 50 personnes en France. L’un de nos objectifs est de maximiser le pourvoi de ces postes par nos alternants et stagiaires pour leur assurer un emploi à la fin de leurs études et capitaliser sur la formation reçue chez Siemens. Ainsi nous les évaluons et rencontrons les meilleurs d’entre eux afin d’affiner leur projet professionnel et d’identifier les opportunités en interne.

Repost 0
Published by Nicolas Mundschau - dans Recrutement
commenter cet article
13 mars 2014 4 13 /03 /mars /2014 14:11

Bonjour,

 

ce message pour partager avec vous deux interviews publiées cette semaine sur Focus RH et le journal de l'économie et qui peuvent vous donner un éclairage complémentaire à mes articles sur le thème de l'attraction, de la sélection et de la fidélisation des jeunes talents :

http://www.journaldeleconomie.fr/Nicolas-Mundschau-La-remuneration-est-un-levier-de-valorisation-bien-reducteur-en-comparaison-des-attentes-des-jeunes_a731.html

http://www.focusrh.com/ecole-entreprise/jeunes-diplomes/a-la-une/talents-innover-pour-recruter.html

Bonne lecture !

 

Nicolas Mundschau

Repost 0
Published by Nicolas Mundschau - dans Recrutement
commenter cet article
13 février 2014 4 13 /02 /février /2014 09:37

Interview de Nhi Uyen LE, participante au programme PROGRESS1 du Groupe Airbus

Comment vous êtes-vous orientée vers le secteur de l’aéronautique ?

Pendant ma scolarité j’étais attirée par les matières scientifiques et j’ai ainsi développé un goût pour les technologies de l’aviation. Ce secteur m’apparaissait, de plus, prometteur en termes d’emploi. C’est donc naturellement que j’ai poursuivi des études d’ingénieur au sein d’une école spécialisée en aéronautique : l’ESTACA.

De quelle manière avez-vous rejoint le programme PROGRESS du Groupe Airbus ?

Il faut déjà évoquer mon année de césure qui me permet de découvrir le monde de l’entreprise, au sein duquel je m’épanouis rapidement. Je découvre alors Airbus en participant aux essais système de l’A350 à Toulouse. Mon tuteur pour cette année de césure est très présent : il m’aide à mûrir, à gagner en autonomie. C’est lui également qui me conseille de candidater au « Juniors Programme » d’Airbus, alors que je n’imaginais pas y participer.

De quoi s’agit-il ?

C’est un programme sélectif, dédié aux étudiants ayant fait un premier stage chez Airbus, et qui prend fin à l’obtention du premier poste en CDI. L’année où j’ai été sélectionnée, nous étions environ 30 participants issus de différents pays (sur 4000 candidats !) à nous rencontrer pour la première fois sur un grand salon aéronautique. Une personnalité d’Airbus nous a présenté l’entreprise et nous avons bénéficié de visites personnalisées sur le salon. Mais la partie la plus marquante pour moi a été notre semaine de formation sur une île au nord de l’Allemagne. Le programme, alliant formation technique, développement personnel et pratique de vol, était particulièrement intense ! Cette semaine nous a permis de créer un groupe solide au sein duquel chacun a trouvé sa place. Nous nous sommes ensuite retrouvés régulièrement, à notre initiative, dans le cadre de « Junior events ». Ces évènements, qui s’appuyaient souvent sur des visites de sites industriels d’Airbus, m’ont permis de mieux connaître l’entreprise et de développer mon réseau.

Quelle a été l’étape suivante pour vous ?

Le « Juniors Programme » m’a fait découvrir l’Allemagne, pays qui ne m’avait, jusque-là, pas vraiment intéressée. Les participants allemands au programme et les visites que j’ai faites dans ce pays m’ont convaincue de l’intérêt d’effectuer mon stage de fin d’études à Hambourg. Je m’y suis tellement plu, que j’ai souhaité poursuivre cette expérience par un Volontariat International en Entreprise de deux ans.

Ce qui nous amène ensuite à PROGRESS, le « Graduate Program » du Groupe Airbus ?

Effectivement. J’ai postulé deux fois avant d’être sélectionnée. Le processus de sélection est particulièrement complet : après un premier tri sur dossier, des tests, un entretien téléphonique, notre profil est sélectionné par des managers. Cela nous ouvre les portes d’un « assessment center » et de la phase finale, la mise en relation avec des offres de poste.

Jusqu’à cette dernière étape, vous ne saviez pas à quel poste vous candidatiez ?

On émet des souhaits au début du processus, mais les offres de poste précises ne nous sont remises qu’à la fin du processus… et il faut alors choisir très vite la mission pour laquelle on s’engage pour les deux années que durent le programme. Même si c’est rare, j’ai vu quelques personnes refuser une opportunité à ce moment-là, car la mission ou la localisation proposée ne leur convenait finalement pas. Pour ma part, j’ai rejoint Toulouse et je profite du programme pour découvrir le secteur spatial. J’y contribue au déploiement du LEAN.

Pourquoi avoir choisi PROGRESS comme première étape de carrière ?

Ce choix a été en fait assez naturel puisque je « baigne » dans la culture Airbus depuis des années ! J’ai pu ainsi découvrir les différents métiers qu’offre le Groupe et l’aspect transnational de ses activités. La plupart des participants au « Juniors Programme » ont, comme moi, rejoint le Groupe… et certains m’ont parlé de PROGRESS ! Ce programme, c’est à la fois une mission professionnelle motivante, un programme de formation dédié, la possibilité d’exercer des compétences de management de projet, mais aussi une opportunité pour développer mon réseau.

Quels sont vos projets pour la suite ?

Je viens de démarrer PROGRESS, c’est donc un peu tôt pour en parler, mais je confirme ma passion pour l’aéronautique et je compte bien continuer à donner à ma carrière une orientation internationale !

___________________________
1 Pour en savoir plus sur les « Graduate Programs » et le recrutement des jeunes talents, vous pouvez consulter « Recruter les jeunes talents : attirer, sélectionner, fidéliser », paru dans la collection Entreprises et Management, chez L’Harmattan, ainsi que les articles diffusés sur ce thème sur le blog MIRH, notamment "Qu’est-ce qu’un « trainee program » ?"  

Repost 0
Published by Nicolas Mundschau - dans Recrutement
commenter cet article
1 janvier 2014 3 01 /01 /janvier /2014 21:55

Bien que cela paraisse paradoxal au premier abord, plusieurs raisons plaident en faveur de la continuité du recrutement de jeunes talents en période économique difficile.

 

Cela concourt tout d’abord à adopter une gestion harmonieuse des générations au sein de l’entreprise. Le fait d’assurer un flot régulier de recrutement de jeunes salariés, y compris en temps de crise, permet d’éviter des déséquilibres durables de la pyramide des âges. A contrario, embaucher en période de croissance, puis geler le recrutement en temps de crise, peut conduire à différents écueils :

  • frustrations en termes d’évolution de carrière lorsque de nombreux représentants d’une même classe d’âge arrivent concomitamment à un degré de séniorité qui appelle à la prise de responsabilités plus larges,
  • problématiques d’évolution de la masse salariale pour une population vieillissante,
  • risques de départ à la retraite massifs sur une période limitée, avec des difficultés à transmettre le savoir-faire tacite de l’organisation,
  • risque d’une moindre prise en compte par le collectif de travail de l’évolution de la société et des nouvelles technologies en l’absence d’afflux régulier de nouveaux arrivants.

Mais poursuivre le recrutement de jeunes générations est également une question de marketing RH. Si l’investissement nécessaire pour être reconnu en tant qu’employeur attractif s’inscrit sur la durée, ces efforts peuvent rapidement être gommés dès lors qu’on adopte une politique de « stop & go ». Au contraire, le fait de maintenir ces efforts, y compris en période de crise, peut représenter un facteur différentiant par rapport aux autres entreprises dans la course aux talents, ainsi qu’une opportunité pour s’affirmer en tant qu’employeur de choix, si les concurrents stoppent ou réduisent leurs investissements.

 

Enfin, le recrutement et l’intégration de jeunes générations peuvent s’intégrer dans une démarche d’employeur socialement responsable et être valorisés en tant que tel par l’entreprise.

Ainsi, en temps de crise, il peut s’avérer pertinent de poursuivre le recrutement de jeunes salariés, même en nombre restreint. Toutefois dès lors que le nombre de recrutement est contraint par des limitations budgétaires, il apparait essentiel de concentrer ses efforts pour recruter les meilleurs. Dans cette perspective, on comprend mieux les chiffres rapportés par le baromètre RH de Michael Page International : 86% des entreprises interrogées prévoyaient de recruter en 2013 et 50% considéraient le recrutement comme difficile voire très difficile1. Recruter oui, mais privilégier la qualité sur la quantité. Par conséquent, ces entreprises maintiennent un flux continu d’embauches dans leurs programmes spécifiquement dédiés aux jeunes talents. Ceux-ci représentent en effet à leurs yeux un investissement indispensable pour assurer l’avenir de l’entreprise, les jeunes talents pouvant apporter, de par leurs compétences, performances et implication, une nouvelle contribution à la résolution des problèmes auxquels celle-ci est confrontée. Encore faut-il s’assurer de recruter les meilleurs, et de les fidéliser, une fois recrutés, afin d’assurer la pérennité de cet investissement parfois difficilement consenti2.

 

Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Son parcours dans la fonction RH lui a permis d'occuper différentes fonctions dans le domaine du recrutement, de la mobilité internationale, des relations sociales, de la gestion de projet ou encore en tant que généraliste. Nicolas Mundschau intervient au sein de différentes formations spécialisées dans le management des Ressources Humaines, ainsi que sur le site www.rhinfo.com. Il vient de publier son premier ouvrage dans la collection Entreprises et Management de L'Harmattan : "Recruter les jeunes talents : attirer, sélectionner, fidéliser".   

____________________________
1 Baromètre International RH 2013 de Michael Page
2 Nicolas Mundschau, « Recruter les jeunes talents : attirer, sélectionner, fidéliser », collection Entreprises & Management, L’Harmattan, 2013

Repost 0
Published by Nicolas Mundschau - dans Recrutement
commenter cet article