Interview de Nhi Uyen LE, participante au programme PROGRESS¹ du Groupe Airbus

Comment vous êtes-vous orientée vers le secteur de l’aéronautique ?

Pendant ma scolarité j’étais attirée par les matières scientifiques et j’ai ainsi développé un goût pour les technologies de l’aviation. Ce secteur m’apparaissait, de plus, prometteur en termes d’emploi. C’est donc naturellement que j’ai poursuivi des études d’ingénieur au sein d’une école spécialisée en aéronautique : l’ESTACA.

De quelle manière avez-vous rejoint le programme PROGRESS du Groupe Airbus ?

Il faut déjà évoquer mon année de césure qui me permet de découvrir le monde de l’entreprise, au sein duquel je m’épanouis rapidement. Je découvre alors Airbus en participant aux essais système de l’A350 à Toulouse. Mon tuteur pour cette année de césure est très présent : il m’aide à mûrir, à gagner en autonomie. C’est lui également qui me conseille de candidater au « Juniors Programme » d’Airbus, alors que je n’imaginais pas y participer.

De quoi s’agit-il ?

C’est un programme sélectif, dédié aux étudiants ayant fait un premier stage chez Airbus, et qui prend fin à l’obtention du premier poste en CDI. L’année où j’ai été sélectionnée, nous étions environ 30 participants issus de différents pays (sur 4000 candidats !) à nous rencontrer pour la première fois sur un grand salon aéronautique. Une personnalité d’Airbus nous a présenté l’entreprise et nous avons bénéficié de visites personnalisées sur le salon. Mais la partie la plus marquante pour moi a été notre semaine de formation sur une île au nord de l’Allemagne. Le programme, alliant formation technique, développement personnel et pratique de vol, était particulièrement intense ! Cette semaine nous a permis de créer un groupe solide au sein duquel chacun a trouvé sa place. Nous nous sommes ensuite retrouvés régulièrement, à notre initiative, dans le cadre de « Junior events ». Ces évènements, qui s’appuyaient souvent sur des visites de sites industriels d’Airbus, m’ont permis de mieux connaître l’entreprise et de développer mon réseau.

Quelle a été l’étape suivante pour vous ?

Le « Juniors Programme » m’a fait découvrir l’Allemagne, pays qui ne m’avait, jusque-là, pas vraiment intéressée. Les participants allemands au programme et les visites que j’ai faites dans ce pays m’ont convaincue de l’intérêt d’effectuer mon stage de fin d’études à Hambourg. Je m’y suis tellement plu, que j’ai souhaité poursuivre cette expérience par un Volontariat International en Entreprise de deux ans.

Ce qui nous amène ensuite à PROGRESS, le « Graduate Program » du Groupe Airbus ?

Effectivement. J’ai postulé deux fois avant d’être sélectionnée. Le processus de sélection est particulièrement complet : après un premier tri sur dossier, des tests, un entretien téléphonique, notre profil est sélectionné par des managers. Cela nous ouvre les portes d’un « assessment center » et de la phase finale, la mise en relation avec des offres de poste.

Jusqu’à cette dernière étape, vous ne saviez pas à quel poste vous candidatiez ?

On émet des souhaits au début du processus, mais les offres de poste précises ne nous sont remises qu’à la fin du processus… et il faut alors choisir très vite la mission pour laquelle on s’engage pour les deux années que durent le programme. Même si c’est rare, j’ai vu quelques personnes refuser une opportunité à ce moment-là, car la mission ou la localisation proposée ne leur convenait finalement pas. Pour ma part, j’ai rejoint Toulouse et je profite du programme pour découvrir le secteur spatial. J’y contribue au déploiement du LEAN.

Pourquoi avoir choisi PROGRESS comme première étape de carrière ?

Ce choix a été en fait assez naturel puisque je « baigne » dans la culture Airbus depuis des années ! J’ai pu ainsi découvrir les différents métiers qu’offre le Groupe et l’aspect transnational de ses activités. La plupart des participants au « Juniors Programme » ont, comme moi, rejoint le Groupe… et certains m’ont parlé de PROGRESS ! Ce programme, c’est à la fois une mission professionnelle motivante, un programme de formation dédié, la possibilité d’exercer des compétences de management de projet, mais aussi une opportunité pour développer mon réseau.

Quels sont vos projets pour la suite ?

Je viens de démarrer PROGRESS, c’est donc un peu tôt pour en parler, mais je confirme ma passion pour l’aéronautique et je compte bien continuer à donner à ma carrière une orientation internationale !

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¹ Pour en savoir plus sur les « Graduate Programs » et le recrutement des jeunes talents, vous pouvez consulter « Recruter les jeunes talents : attirer, sélectionner, fidéliser », paru dans la collection Entreprises et Management, chez L’Harmattan, ainsi que les articles diffusés sur ce thème sur le blog MIRH, notamment "Qu’est-ce qu’un « trainee program » ?"  

Bien que cela paraisse paradoxal au premier abord, plusieurs raisons plaident en faveur de la continuité du recrutement de jeunes talents en période économique difficile.

Cela concourt tout d’abord à adopter une gestion harmonieuse des générations au sein de l’entreprise. Le fait d’assurer un flot régulier de recrutement de jeunes salariés, y compris en temps de crise, permet d’éviter des déséquilibres durables de la pyramide des âges. A contrario, embaucher en période de croissance, puis geler le recrutement en temps de crise, peut conduire à différents écueils :

• frustrations en termes d’évolution de carrière lorsque de nombreux représentants d’une même classe d’âge arrivent concomitamment à un degré de séniorité qui appelle à la prise de responsabilités plus larges,
• problématiques d’évolution de la masse salariale pour une population vieillissante,
• risques de départ à la retraite massifs sur une période limitée, avec des difficultés à transmettre le savoir-faire tacite de l’organisation,
• risque d’une moindre prise en compte par le collectif de travail de l’évolution de la société et des nouvelles technologies en l’absence d’afflux régulier de nouveaux arrivants.

Mais poursuivre le recrutement de jeunes générations est également une question de marketing RH. Si l’investissement nécessaire pour être reconnu en tant qu’employeur attractif s’inscrit sur la durée, ces efforts peuvent rapidement être gommés dès lors qu’on adopte une politique de « stop & go ». Au contraire, le fait de maintenir ces efforts, y compris en période de crise, peut représenter un facteur différentiant par rapport aux autres entreprises dans la course aux talents, ainsi qu’une opportunité pour s’affirmer en tant qu’employeur de choix, si les concurrents stoppent ou réduisent leurs investissements.

Enfin, le recrutement et l’intégration de jeunes générations peuvent s’intégrer dans une démarche d’employeur socialement responsable et être valorisés en tant que tel par l’entreprise.

Ainsi, en temps de crise, il peut s’avérer pertinent de poursuivre le recrutement de jeunes salariés, même en nombre restreint. Toutefois dès lors que le nombre de recrutement est contraint par des limitations budgétaires, il apparait essentiel de concentrer ses efforts pour recruter les meilleurs. Dans cette perspective, on comprend mieux les chiffres rapportés par le baromètre RH de Michael Page International : 86% des entreprises interrogées prévoyaient de recruter en 2013 et 50% considéraient le recrutement comme difficile voire très difficile¹. Recruter oui, mais privilégier la qualité sur la quantité. Par conséquent, ces entreprises maintiennent un flux continu d’embauches dans leurs programmes spécifiquement dédiés aux jeunes talents. Ceux-ci représentent en effet à leurs yeux un investissement indispensable pour assurer l’avenir de l’entreprise, les jeunes talents pouvant apporter, de par leurs compétences, performances et implication, une nouvelle contribution à la résolution des problèmes auxquels celle-ci est confrontée. Encore faut-il s’assurer de recruter les meilleurs, et de les fidéliser, une fois recrutés, afin d’assurer la pérennité de cet investissement parfois difficilement consenti².

Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Son parcours dans la fonction RH lui a permis d'occuper différentes fonctions dans le domaine du recrutement, de la mobilité internationale, des relations sociales, de la gestion de projet ou encore en tant que généraliste. Nicolas Mundschau intervient au sein de différentes formations spécialisées dans le management des Ressources Humaines, ainsi que sur le site www.rhinfo.com. Il vient de publier son premier ouvrage dans la collection Entreprises et Management de L'Harmattan : "Recruter les jeunes talents : attirer, sélectionner, fidéliser".   

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¹ Baromètre International RH 2013 de Michael Page
² Nicolas Mundschau, « Recruter les jeunes talents : attirer, sélectionner, fidéliser », collection Entreprises & Management, L’Harmattan, 2013

L'un des éléments clefs du management des ressources humaines consiste à identifier les potentiels, les piliers d’activité et les personnes en difficulté, de manière à mettre en place des plans d'action lorsque cela s'avère pertinent. Cette réflexion s'inscrit dans le prolongement de mon ouvrage sur le recrutement des jeunes talents qui vient de paraître dans la collection Entreprises et Management chez L'Harmattan (http://www.editions-harmattan.fr/index.asp?navig=catalogue&obj=livre&no=41905) 

De nombreuses entreprises ont mis en place à cet effet une revue des équipes (« people review », « development review »…) s'appuyant sur une grille d'évaluation structurée croisant "performance" et "potentiel", les compétences étant évaluées par ailleurs, ou bien "performance" et "compétences", le potentiel faisant l'objet d'une mesure distincte. Ces trois éléments apparaissent en tous les cas étroitement liés, dans la mesure où un haut niveau de performance et de compétences constatés sur un poste donné permet logiquement d'envisager le potentiel d'évolution d'un salarié. L'échelle adoptée peut varier en fonction de l'entreprise et comprend généralement de 3 à 5 niveaux.

Une question à laquelle j'ai été régulièrement confronté est celle de la transparence avec laquelle communiquer le résultat de cette évaluation aux salariés. En début de carrière, je me montrais réticent, ma préoccupation concernant tout particulièrement les talents : comment pouvaient-ils réagir en apprenant qu’ils sont considérés comme des talents ? Dans quelle mesure serions-nous capables de gérer leurs attentes ? Et surtout, si l'évaluation suivante est modifiée à leur désavantage, quel impact cela peut-il avoir sur leur motivation ?

Toutefois, je suis maintenant convaincu qu'une communication transparente de ces éléments est vertueuse. La France se caractérise par une culture de l'implicite, peu propice à une telle  transparence. En l’absence de communication explicite, il appartient au talent d’identifier et d'interpréter les signes d'élection : attribution d'une formation spécifique, niveau de revalorisation de salaire, participation à un programme de mentoring, à des équipes projets ou à des rencontres avec le haut management, autres formes d’encouragement de la part du management, qui sont autant d'investissements logiquement effectués envers une personne dont le potentiel est reconnu.

J'ai récemment rejoint un grand Groupe à dimension internationale au sein duquel j’assure le support Ressources Humaines d'équipes basées essentiellement en France, au Royaume-Uni et en Allemagne. Conformément aux processus de ce Groupe, j'ai conseillé à l'ensemble de mes managers, quelle que soit leur culture, d'effectuer un feedback individuel à leurs équipes sur le résultat de la revue du personnel. En France, où cela était mis en place de façon formelle pour la première fois, le retour du management a été particulièrement positif, même si ce feedback n’est pas toujours facile à donner. 

La transparence impose un haut niveau de professionnalisme dans l'évaluation, afin de pouvoir l'étayer par des éléments factuels. Cela constitue un acte de management fondamental : évaluer, communiquer cette évaluation à l’intéressé et l’associer à au plan d’action qui en découle afin de lui permettre de progresser.

Quelques principes favorisent le succès de la démarche :

 - rappeler au salarié les modalités de l'évaluation, par exemple le fait qu'une table ronde avec différents managers et représentants de la fonction Ressources Humaines permette d'objectiver l'évaluation,

- étayer l'évaluation par des éléments précis (quel comportement observé, quel souhait d'évolution de carrière ou quel résultat emblématique ont été pris en compte),

- élaborer un plan d'action avec l’intéressé, en particulier pour les personnes aux extrêmes de la grille d'évaluation (potentiels / en difficulté), qui peut comprendre à titre d'exemple un projet de mobilité, une formation, un accompagnement spécifique par une personne plus expérimentée ou du mentoring,

- assurer que cette démarche s’inscrive de façon cohérente au sein des autres processus RH (formation, revue de salaire...).

L’ensemble s’appuie sur l’idée simple et vertueuse de « dites ce que vous faites et faites ce que vous dites ». Il favorise une vision partagée entre le management et les équipes de leurs qualités et pistes d’amélioration, et permet également de rassurer les salariés sur la manière dont les processus Ressources Humaines sont menés, manière perçue parfois comme opaque.

Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Son parcours dans la fonction RH lui a permis d'occuper différentes fonctions dans le domaine du recrutement, de la mobilité internationale, des relations sociales, de la gestion de projet ou encore en tant que généraliste. Nicolas Mundschau intervient au sein de différentes formations spécialisées dans le management des Ressources Humaines, ainsi que sur le site www.rhinfo.com. Il vient de publier son premier ouvrage dans la collection Entreprises et Management de L'Harmattan : "Recruter les jeunes talents : attirer, sélectionner, fidéliser". 

Le 23 mars 2012, le programme ERASMUS fêtait ses 25 ans. Initié par onze Etats européens pour contribuer à la réalisation d’un espace européen de l’enseignement supérieur, il intègre désormais 33 Etats dont les 27 membres de l'Union européenne, l'Islande, le Liechtenstein, la Norvège, la Suisse, la Croatie et la Turquie.

Plus de 200.000 étudiants y prennent part chaque année, dont un peu plus de 30.000 français soit 5% des jeunes diplômés. Posons le regard du recruteur sur la manière de valoriser ce type d’expérience.

Bien cibler son établissement avant de partir

Le succès d’ERASMUS a démocratisé les séjours étudiants à l’étranger : ceux-ci étant de plus en plus courants, ils ne suffisent plus à eux seuls à valoriser un CV.

Pour cela, le choix de l’établissement d’accueil est primordial. Il s’agit bien sûr de choisir une langue d’enseignement que l’on souhaite mieux maîtriser, mais la renommée de l’établissement et sa cohérence avec la formation suivie dans le pays d’origine sont également essentiels. Les possibilités de faire valoir des reconnaissances ou équivalences de diplôme entre le pays d’origine et le pays d’accueil sont également à prendre en compte, notamment si l’on veut mettre toutes les chances de son côté pour compléter le séjour d’étude par une expérience professionnelle à l’étranger.

Rechercher l’immersion complète sur place

Le séjour d’études permet bien sûr de développer ses compétences linguistiques et de s’ouvrir à une culture étrangère. Pour aller au bout de cette expérience, il existe de nombreux moyens de s’immerger dans la vie locale plutôt que dans un groupe d’étudiants étrangers : colocation avec des ressortissants locaux, participation à des activités associatives, sport, etc. Le fait de compléter un séjour d’études par une prise de contact avec le monde professionnel au travers d’un stage ou d’un emploi étudiant constitue bien sûr une vraie valeur ajoutée aux yeux des recruteurs. Il permet en effet de valider la capacité à travailler dans une langue et une culture étrangère.

Valoriser son expérience au retour dans le pays d’origine

N’hésitez pas à passer ou repasser les tests de langue étrangère reconnus (TOEIC, TOEFL…) : c’est le meilleur moment pour y obtenir un excellent score et rassurer votre futur employeur.

Pour se distinguer dans le cadre de recrutements mettant l’accent sur la dimension internationale, il peut être judicieux de faire ressortir la maîtrise de langues étrangères et l’ensemble des expériences dans ce domaine dans le cadre d’une rubrique dédiée, intitulée par exemple « Langues et expériences internationales ». En effet, ces expériences peuvent être de différentes natures et séparées dans le temps, ce qui ne favorise toujours pas leur mise en valeur dans le cadre d’un CV classique. On pourra y trouver par exemple le volontariat au sein d’une association d’accueil d’étudiants étrangers dans son pays d’origine, des voyages longs à l’étranger, des cours de langue hors cursus scolaire (cours du soir), etc.

Pour se porter candidat

Les écoles et universités disposent d’un service des relations internationales qui vous renseignera sur les programmes (ERASMUS ou autre) et les éventuels partenariats privilégiés mis en place avec certaines universités ou réseaux d’université.

Il s’agit d’un projet à anticiper : il requiert souvent de s’y préparer un an avant le départ envisagé !

Nicolas Mundschau est issu de la promotion 2001/2002 du Master de Management International des Ressources Humaines de l’Université d’Angers. Son parcours dans la fonction RH lui a permis d'occuper différentes fonctions dans le domaine du recrutement, de la mobilité internationale, des relations sociales, de la gestion de projet ou encore en tant que généraliste. Nicolas Mundschau enseigne depuis plusieurs années dans le cadre du Master 2 MIRH. 

Dans quelle mesure le contexte international influence-t-il les compétences, les parcours, le métier même de professionnel des Ressources Humaines ? Ce dernier s'appuie-t-il sur les mêmes ressorts, simplement exploités dans un contexte différent, ou doit-il au contraire changer profondément sa manière d'exercer son métier ? Quelles passerelles mènent d'une fonction nationale à une fonction internationale ou l'inverse ?

C'est en tâchant de répondre à ces questions pour le site RHinfo.com que j'ai réalisé une série de 8 portraits de professionnels des Ressources Humaines qui seront publiés à raison d'un tous les 15 jours.

Pour découvrir cette série d'articles vous pouvez vous connecter au site www.rhinfo.com ou directement à l'adresse suivante : http://www.rhinfo.com/thematiques/evolution-professionnelle/8-portraits-pour-comprendre-la-fonction-ressources-humaines

Bonne lecture !

Nicolas Mundschau